Son innumerables las regulaciones en el mundo que exigen liderazgo y compromiso del Top Management como factor crítico para la implementación de un Programa de Integridad robusto[1]. La conducta visible del liderazgo influye directamente en la cultura ética de las organizaciones en tanto los colaboradores interpretan lo que la empresa valora observando decisiones reales.

Para la OCDE[2] (Organización para la cooperación y el Desarrollo económico), un buen sistema de gestión de Compliance exige que el Directorio ocupe un lugar central en su desarrollo, implementación y monitoreo. El Directorio no sólo aprueba el Programa de Compliance, sino que también recibe información periódica sobre la evolución del sistema a través de métricas asociadas previamente acordadas, presentación de riesgos emergentes, debilidades identificadas y sus planes de remediación, entre otras, integrando estos elementos en su función de supervisión y buen gobierno.

Sin embargo, uno de los principales desafíos de las organizaciones consiste en traducir esos estándares y expectativas regulatorias en prácticas concretas. La efectividad de un Programa de Compliance no se construye únicamente a partir de políticas y procedimientos, sino también a través de espacios de conversación, sensibilización y formación que permitan incorporar estos conceptos a la dinámica cotidiana del negocio.

En Galicia entendemos que la capacitación constituye una herramienta estratégica para fortalecer la cultura de integridad y acompañar la evolución del sistema de Compliance. Bajo esa premisa, diseñamos iniciativas dirigidas a distintos niveles de la organización, incluyendo espacios específicos para la Alta Dirección y el Directorio.

Esa fue la lógica detrás del encuentro realizado el pasado 8 de abril con el Directorio de Galicia: una iniciativa especialmente diseñada para generar una conversación estratégica, en la que participaron expertos en materia de Compliance junto al equipo de Galicia.

La idea surgió de la pregunta que nos hacíamos a comienzos de año cuando diseñábamos el plan de capacitaciones para el 2026:

¿Cómo generar una instancia que resultara relevante para quienes tienen la responsabilidad de supervisar y tomar decisiones estratégicas?

Así fue que decidimos invitar a Hugo Alconada Mon y Leonardo Etchepare para conversar sobre casos de corrupción en el mundo real, conectando los mismos con las lecciones aprendidas, recomendaciones y mejores prácticas en materia de Compliance a tener en cuenta por parte de quienes dirigen una organización.

La intención no era únicamente compartir contenido técnico, sino generar un espacio de reflexión sobre riesgos reales, responsabilidades y desafíos que enfrentan quienes participan de los procesos de toma de decisión.

Si tuviera que definir los mensajes claves que nos llevamos de ese espacio, podría resumirlos del siguiente modo:

• Compliance cumple una función transversal que protege a la organización, a los integrantes del Directorio y a los accionistas.
• El tono desde la alta dirección es determinante: los mensajes y conductas del Directorio definen el estándar de integridad en toda la organización.
• El riesgo se materializa en la operación: la primera línea de negocio es responsable de su gestión.
• La responsabilidad de la organización se extiende a terceros; la normativa vigente responsabiliza a la entidad por quienes actúan en su nombre y representación.
• En la interacción con el sector público, es clave adoptar prácticas de prevención.
• El Directorio es responsable de asegurar la efectividad del sistema de Compliance, especialmente en contextos de tensión o presión.
• La efectividad de Compliance se mide en su integración en la toma de decisiones, no únicamente en la existencia de políticas.
• El involucramiento temprano de Compliance mejora la calidad de las decisiones y fortalece la gestión preventiva de riesgos.
• Compliance debe contar con independencia, respaldo institucional y acceso directo al Directorio.
• Los recursos asignados a Compliance deben ser consistentes con la complejidad, escala y exposición al riesgo de la organización.

El verdadero cambio: instalar el tema en agenda

Lo más valioso de este tipo de espacios no es el contenido en sí mismo, sino lo que habilitan: conversaciones reales.

Conversaciones sobre responsabilidad, límites, cómo operar en contextos de presión y el rol de los líderes en la construcción de una cultura de integridad.

En un entorno donde la regulación se intensifica, la exposición reputacional crece y los riesgos asociados a terceros se vuelven más complejos, Compliance adquiere un rol cada vez más estratégico dentro de las organizaciones.

La experiencia demuestra que acercar estos temas al Directorio mediante un enfoque práctico y orientado a la decisión no solo mejora la calidad del gobierno corporativo, sino que fortalece la resiliencia organizacional.

Más aún: estas iniciativas permiten consolidar una agenda sostenida entre Compliance y el Directorio, promoviendo un involucramiento activo que trasciende las instancias formales de supervisión.

El desafío hacia adelante no es menor: sostener estos espacios en el tiempo, evolucionarlos y lograr que Compliance esté presente no solo en instancias específicas de capacitación, sino en cada decisión relevante.

Porque, en definitiva, el verdadero indicador de madurez de un Programa de Compliance no es cuántas políticas posee una organización, sino cuánto de Compliance hay en la forma en que decide.