Por Adrián Lerer

Recordemos que uno de los pilares conceptuales de la filosofía "Lean" (esbelta) de gestión, surgida en la empresa Toyota y universalizada por su rotundo éxito en la mejora continua de las operaciones industriales, consiste, simplificando mucho, en la eliminación de los desperdicios de toda la cadena productiva.

¿Por qué son preocupantes los desperdicios?  Porque hasta el sentido común nos indica que cuestan dinero, disminuye la eficiencia y reduce la satisfacción de los profesionales y sus equipos.

Aun cuando parezca que se generan pequeñas cantidades de desperdicios, dado el volumen y la sistematicidad del trabajo, ellos pueden tener y  tienen un efecto acumulativo significativo.

Pensemos en el trabajo que cada uno de nosotros hace día a día,  y el tiempo que dedicamos a procesar la información y a corregir o actualizar el trabajo propio y de nuestros colaboradores.

Si esto consume al menos un par de horas al día, al año tendremos, cada uno de nosotros, 220 horas desperdiciadas; ni hablar si hay varias localizaciones, y debemos por ende interactuar y controlar a abogados externos, gestores, consultores técnicos, peritos, escribanos y demás colaboradores.

En la industria, los fabricantes se refieren a "desperdicios" en distintos sentidos:
Desperdicios como sobreproducción (hacer demasiado),
Desperdicios como hiper procesamiento (haciendo mucho para hacer el producto), y
Desperdicios como defectos y retrabajos (detección y corrección de errores).

Pensemos en  "sobreproducción" e "hiper procesamiento" en términos de tener que destinar -gastar-  mayor tiempo del necesario en tareas repetitivas que no requieren del conocimiento y de la experiencia profesional.

Por ejemplo: ingresar un nuevo asunto al sistema de carpetas si existe, recopilar información, antecedentes, datos fácticos, hacer tareas de administración vinculadas a los sistemas de gestión contable y administrativa de la empresa o estudio, ni hablar de todo lo que hay que hacer para generar -en el caso de los estudios jurídicos- la facturación y la posterior cobranza; párrafo aparte merece el tiempo insumido en la gestión de las funciones de back-office, compras, gestión de las personas, etc.

Pero también podemos identificar "sobreproducción" e "hiper procesamiento" en lo atinente específicamente al trabajo jurídico de fondo. La "curva de aprendizaje" que todos debemos afrontar cuando se trata de asuntos nuevos sobre los que no tenemos experiencia, es difícil de trasladar a los clientes internos y externos. Es un error en el que algunos estudios externos lamentablemente caen, y generan roces con sus colegas "in house".

El tener que sistemáticamente corregir los errores propios y de los colaboradores porque el trabajo no se hizo bien la primera vez atenta enormemente contra la productividad.  Todos tenemos en nuestros placards ejemplos propios de los que nos avergonzamos, y que han generado pérdida de tiempo y de recursos en forma innecesaria. El que esté libre de pecado, que tire el primer escrito!!!

Pasos prácticos iniciales para detectar y eliminar "desperdicios ocultos" en su práctica profesional.

Paso 1: Establecer la "Línea de base": la foto de cómo se está trabajando en la actualidad

¿Quién no ha seguido una dieta en la que había que anotar, para tomar conciencia, todo lo que uno ingiere durante algunos días?

Con ese mismo concepto, se trata de hacer consciente la tarea cotidiana, con un seguimiento que puede durar un par de días como mínimo, ojalá una semana.

Al final de cada día, y al final de la semana, podremos dar cuenta de cómo y en qué hemos gastado nuestro tiempo.

Una vez identificadas todas las tareas y gestiones que hace habitualmente, cabe preguntarse cuáles de ellas podrían dejar de hacerse sin afectar la calidad del servicio.

Debemos animarnos a hacer una lista de tareas para "dejar de hacer"; les aseguro que da más satisfacciones que cuando decidimos ordenar nuestra oficina o nuestra casa y empezamos a tirar cosas que estorban!

Un segundo peldaño a subir con la lista es identificar aquellos trabajos o rutinas que se podrían haber hecho de otro modo, o quizá podrían ser realizadas por otra persona dentro de su organización. Allí nacerá la lista de tareas para "hacer distinto"

Y aquí viene un aspecto clave: el compromiso de dar prioridad uno a trabajar y poner en práctica lo que nos han enseñado los dos listados , tanto el de "dejar de hacer" como el de "hacer distinto", así como a volver a hacer la lista nuevamente la semana entrante.

La disciplina es lo que nos dará seriedad y continuidad, y asegurará el éxito: tomemos conciencia de que hay que repetir regularmente esta tarea de "orden", hasta transformarla en un hábito.

Paso 2: Estandarizar lo más posible los trabajos escritos y comunicaciones repetitivas.

Generar modelos.
En este punto, la practicidad puede chocar con los estilos y los miedos a delegar.

La delegación consiste, más que asignar tareas subordinadas a nuestros colaboradores, a animarse a hacer nuestro trabajo.

No será difícil identificar tareas que consumen tiempo y agregan poco y nada de valor (por ejemplo, buscar documentos, darles el formato, unificar lenguaje, etc.).

Teniendo desarrollados y compartidos modelos de trabajo frecuente, ahorrará tiempo. Sólo quedará la personalización objetiva al caso y subjetiva al cliente.

Aquí el avance de los sistemas de gestión legal han aportado mucho a la práctica litigante, eliminado duplicación de datos y apoyando en la estandarización documental. Hay un mundo de avance pendiente en la versión legal in house en este sentido, que deberíamos evaluar y exigir.

Mientras tanto, el ejercicio artesanal también puede ayudar a esos fines.

Paso  3: Poner especial atención a la práctica cotidiana y a sus procesos:

Cuando cualquiera de nosotros visita por primera vez a un médico o a un centro de análisis clínicos, hay alguien dedicado a "llenar una ficha" completa con antecedentes; a veces, hay que llenar formularios. Lo hacemos en forma obediente, sabemos que es para nuestra mejor atención y mayor conocimiento de nuestro caso.

Lo mismo debemos hacer al recibir un nuevo caso, ya sea en el estudio o en el departamento legal interno. Y seguramente lo podrá hacer alguno de nuestros colaboradores, para que aquellos de mayor valor agregado en su trabajo no insuman tiempo en tareas rutinarias y se dediquen a aquello para lo que están mejor preparados que otros.

Agendar todas las fechas clave, vencimientos, plazos comprometidos de entrega, reuniones, lo antes posible, y compartir el Calendario con todo el equipo. Así reduciremos drásticamente las veces en las que haya que cambiar compromisos y prioridades a último momento.

Y lo más importante: Delegar. Como ya señalamos, la delegación es parte clave del liderazgo. Si hay que corregir "siempre lo mismo", algo está fallando en nuestro modo de darnos a entender y/o en la forma de comprender de nuestra gente. Hay que trabajar mucho al respecto si queremos avanzar. No sirve sólo quejarse.

Paso 4: Desarrollar el hábito de revisar nuestra forma de trabajo, con espíritu crítico, en forma sistemática.

Una clave para el cambio de cultura que todo esta actividad conlleva será la de habituarse a verificar qué funciona, qué no está funcionando como lo pensamos y por qué. Y ese hábito debe ser parte del trabajo en equipo. No es una carga, es una ayuda para bajar los tiempos muertos y para corregir progresivamente los errores y mejorar la forma de trabajar y los procesos.

Los beneficios esperados son claros: mejorar el trabajo, el servicio a clientes internos y externos, a liberar tiempo para dedicarse a hacer trabajos más profundos pudiéndonos dedicar a lo importante. Y también, bajarán la ansiedad, la insatisfacción y consiguientemente subirá la motivación y el clima laboral de su área o estudio, claves para establecer la conectividad, ese "campo magnético" de positividad que caracteriza a todo equipo de alto desempeño.

Los aliento a probar y convencerse por sí mismos!

() Abogado UBA- Master en Dirección de Empresas IAE- Universidad Austral