Por Adrián Lerer

¿Qué modelo de negocios tiene nuestro Estudio jurídico? Primera Parte.

La interacción con el mundo de los negocios se ha hecho en la sociedad actual algo inevitable; muchos términos técnicos han devenido en palabras de uso cotidiano para muchos “legos” y se cuelan en nuestro vocabulario casi sin darnos cuenta. Así, hablamos de “target”, “rentabilidad”, “punto de equilibrio”, “margen”, etc.

No obstante, el análisis de la forma de hacer negocios parece estar reservado para pocos,  y cada uno de nosotros, abogados –aún habiendo en algunos casos pasado por programas de especialización en dirección de empresas- que ejercemos la profesión ya sea en estudios jurídicos, ya sea como abogados internos de empresas, nos organizamos en general según nuestro “leal saber y entender” sin plantearnos usualmente cuál es nuestro “modelo de negocios”.

Genaro Carrió, el gran jurista y filósofo del derecho, sostenía en sus clásicas “Notas sobre Derecho y Lenguaje”  que las clasificaciones no son de por sí verdaderas o falsas, sino “útiles o inútiles” para ayudarnos a describir la realidad.

Es justamente ese concepto el que vino a mi mente cuando accedí, hace ya 4 años, a la obra de  Alexander Osterwalder & Yves Pigneur “Business Model Generation” (2010), y a su más reciente “Value Proposition Design” (2014).

Gracias a esas contribuciones, eminentemente constituidas con lenguaje visual y mucho diseño, es posible fácilmente entender los componentes que caracterizan a todo modelo de negocios, ya sea de productos, servicios, con o sin fines de lucro, y se puede tratar de modificarlos a fin de adaptarlos a las necesidades que cada mercado demanda.

Obviamente, también puede utilizarse para estudiar cómo se estructura el negocio de los abogados, y por tanto cómo optimizarlo, ya sea un estudio grande, mediano, chico, ejercicio individual, o ejercicio de la abogacía interna de las empresas.

A partir de esas contribuciones teórico-prácticas de Ostelwalder & Pigneur, he trabajado desarrollando modelos de negocios para distinto tipo de iniciativas, entre ellas varios estudios jurídicos, lo que me ha demostrado que se trata de una herramienta muy interesante para mejorar la gestión de las empresas dando claridad a su rumbo y estrategia.

Según los autores referidos, Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor. Un modelo de negocios puede describirse por medio de un “lienzo” (cuadro) que cuenta con  nueve bloques, según el siguiente esquema:

Los bloques exponen la lógica interna del mecanismo o los mecanismos por medio de los que una empresa intenta ganar dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es el “mapa de ruta” interactivo, dinámico y por ende de la organización, sus procesos y sistemas.

Los Nueve Bloques

1.Segmentos de Mercado

El bloque de Segmentos de Mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir.

Los clientes (ya sea externos o internos) son el factor basal de todo modelo de negocios. Para satisfacerlos en forma eficiente, la empresa los separa en segmentos con características similares. La empresa tiene que tener bien definido a que segmentos de mercado apunta y cuales deja de lado, y conocer tras ello, para cada uno de esos segmentos, en conocer fehacientemente las tareas que esos clientes deben tener listas, qué les causa problemas, y qué los pone bien. Sólo así podrá acertar en su “propuesta de valor”, es decir, en lo que le ofrece como producto o servicio.

2.Propuesta de Valor

El bloque de propuesta de valor describe el “set” de productos y servicios que  generan valor para un segmento específico de clientes.

La propuesta de valor es la causa que provoca que los clientes elijan a una empresa en lugar  de a otra. Esa propuesta debe solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

Las propuestas de valor pueden ser innovadoras, generando una oferta nueva o radical.  Pero en muchos casos, obviamente, pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente, pero con características diferenciales o adicionales. Ser abogados en el Siglo XXI, pese a toda la tecnología disponible, no modifica ciertos contenidos básicos que son tenidos en cuenta por nuestros clientes al seleccionarnos para confiarnos sus asuntos.

3.Canales

El bloque de Canales expone cómo la empresa se comunica y llega a los distintos segmentos de su mercado para suministrarles  una propuesta de valor.

Tanto la comunicación, la forma de distribución y los canales de venta son la forma de conexión con los clientes.

Se pueden distinguir canales directos o indirectos; también canales propios y canales asociados. Una firma puede elegir llegar a sus clientes con sus propios canales, a través de canales asociados, o una mezcla de ambos. La clave es encontrar el balance justo entre los distintos tipos de canal, y utilizarlos de un modo inteligente para mejorar la experiencia del cliente, y así maximizar las ventas.

4.Relaciones con los clientes

El bloque de relaciones con los clientes muestra los diferentes tipos de relación que una empresa genera con cada segmento del  mercado que atiende.

Una empresa debe tener muy clara la forma de relación que quiere implantar con cada segmento de mercado. Las relaciones pueden variar desde personales a automatizadas. La abogacía, por ejemplo, ha sido históricamente una relación intuitu personae , donde la relación de los clientes era con un abogado en particular al que conocía y tenía confianza. Las formas modernas de comercialización desafían ese paradigma, y quizá haya que revisarlo para no quedarse con un modelo de negocios obsoleto.

5.Flujos de Ingreso

El bloque de flujos de ingreso representa el dinero que la empresa genera, proveniente de cada segmento de mercado.

La razón de la generación de valor y el establecimiento de un negocio es generar dinero. La clave es conocer qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado por la propuesta de la empresa. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, y cobrarse por única vez por cada transacción, o traducirse en ingresos recurrentes, a cambio de distintas partes de la propuesta de valor en el tiempo.

6.Recursos Clave

El bloque de recursos clave describe los elementos materiales, inmateriales y humanos  más importantes para hacer funcionar el modelo de negocios.

Todo negocio depende de recursos clave; estos le permiten a la empresa generar una proposición de valor, estar presente en diferentes mercados, relacionarse con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recursos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de negocio.

Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos clave pueden ser de propiedad o tomados en alquiler por la empresa, o provenir  de aliados/socios estratégicos.

7.Actividades Clave

El bloque de Actividades Clave enuncia los trabajos más importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de negocios funcione.

Todo modelo de negocio requiere de ciertas actividades clave. Son las acciones más importantes que debe llevar adelante una empresa para operar con éxito. Como y con los recursos clave, son necesarias para generar y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener buenas relaciones con sus clientes, y de allí generar ingresos.

8.Aliados/Socios Clave

El bloque de Aliados/Socios Clave enumera la red de proveedores y aliados que hacen que un modelo de negocios sea exitoso.

Las empresas forjan alianzas por muchas razones, y las alianzas se están convirtiendo en  un factor clave de los modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, minimizar sus riesgos o adquirir recursos.

9.Estructura de Costos

El bloque de la estructura de costos contiene el conjunto de los costos afrontados para el funcionamiento de  un modelo de negocios.

Este bloque enumera los costos más importantes asumidos en la operación de un modelo de negocio. Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, así como generar ingresos, son todas actividades generadoras de costos. Estos costos pueden ser calculados relativamente fácil tras conocer bien los recursos clave, las actividades clave y las alianzas/socios clave. Obviamente, algunos modelos de negocio son más dependientes del costo que otras.

Como es sabido, en todo modelo de negocios los costos deben ser minimizados. Pero las estructuras de costos bajos son más relevantes para algunos modelos de negocio que para otros. Se distingue pues entre dos clases de estructuras de costos en modelos de negocio: aquellos impulsados por los costos, y los impulsados por el valor, donde los costos no son tan relevantes.


I) Carrió, Genaro: “Notas sobre Derecho y Lenguaje”. Lexis Nexis. Abeledo-Perrot. 5ª Edición. 2006. 416 Páginas

Abogado (UBA) – Master en Dirección de Empresas (IAE – Universidad Austral)