El primer cliente de muchos abogados independientes no llega por una estrategia comercial. Llega por WhatsApp.

“Me pasaron tu número. Tengo un problema con una sucesión”. O quizá es un amigo que necesita una carta documento, un familiar con un reclamo laboral o el conocido de alguien que “solo quiere hacerte una consulta rápida”.

Así suele empezar un estudio jurídico. El problema no es comenzar de esa manera. El problema es quedarse ahí durante años: atendiendo cualquier asunto que aparezca, cobrando menos de lo razonable y esperando que, en algún momento, las recomendaciones se conviertan en una práctica estable.

La facultad enseña a analizar normas, construir argumentos y resolver problemas jurídicos. Rara vez enseña cómo elegir un mercado, fijar honorarios, presentar una propuesta o conseguir clientes. Para el abogado que abre su primer estudio, ese aprendizaje termina ocurriendo por ensayo y error.

Y suele salir caro.

El boca a boca ayuda, pero no es un plan

Una recomendación personal tiene mucho valor en la abogacía. Reduce la incertidumbre del potencial cliente y transfiere parte de la confianza que ya existe entre dos personas.

Por eso sería absurdo renunciar al boca a boca. Lo que conviene abandonar es la idea de que alcanza por sí solo.

Las recomendaciones tienen un límite bastante evidente: el abogado no controla cuándo llegan, qué tipo de asuntos traen ni cuánto está dispuesto a pagar quien consulta. Puede pasar semanas sin recibir una llamada y, de pronto, encontrarse con tres casos urgentes que no tienen ninguna relación entre sí.

También aparece una dificultad incómoda. Cuando los primeros clientes provienen del círculo cercano, la relación profesional puede quedar contaminada por expectativas personales:

—Después vemos cuánto te debo.
—Es una consulta nada más.
—¿Me hacés precio? Vengo de parte de tu primo.
—Es una pavada, seguro lo resolvés rápido.

El resultado es conocido: mucho trabajo, escaso margen y una cartera de asuntos que no ayuda a construir ninguna especialización reconocible.

El boca a boca funciona mejor cuando es consecuencia de una posición clara en el mercado. Si otros profesionales saben exactamente qué casos derivarte, las recomendaciones dejan de ser aleatorias. Empiezan a acercarte al tipo de práctica que querés desarrollar.

Antes de buscar clientes, decidí qué estudio estás construyendo

Cuando falta trabajo, aceptar cualquier consulta parece razonable. Decir “me dedico a todo” da la impresión de ampliar oportunidades.

En la práctica suele producir el efecto contrario.

Una persona recuerda con facilidad al abogado que trabaja con empresas familiares, al que se especializa en conflictos laborales o al que asesora a extranjeros que quieren radicarse en Argentina. Es mucho más difícil recordar al profesional que hace “civil, comercial, laboral, familia, penal, sucesiones y contratos”.

La amplitud puede existir dentro del estudio. No debería dominar su presentación.

Elegir un foco inicial no implica quedar encerrado para siempre en una práctica. Implica darle al mercado una razón concreta para asociar tu nombre con un problema determinado.

Para encontrar ese punto de partida, hay cuatro preguntas que vale la pena responder por escrito:

La última pregunta suele olvidarse. Que un servicio tenga demanda no significa que sea adecuado para vos. Puede requerir una disponibilidad que no querés ofrecer, tener plazos de cobro incompatibles con tu situación o atraer clientes con los que no deseás trabajar.

Un estudio se construye tanto con los asuntos que acepta como con los que decide no tomar.

El marketing jurídico empieza mucho antes de publicar en LinkedIn

Cuando se habla de marketing jurídico, muchos abogados piensan en redes sociales, publicidad o diseño de marca. Es comprensible: son las manifestaciones más visibles. Pero empezar por ahí equivale a mandar a imprimir un menú antes de decidir qué va a cocinar el restaurante.

El marketing comienza con una pregunta menos atractiva y bastante más útil:

¿Por qué alguien debería contratarme?

La respuesta no puede ser “porque soy responsable”, “porque brindo atención personalizada” o “porque busco la excelencia”. Esas expresiones no están mal; simplemente son demasiado generales. Ningún estudio se presenta como irresponsable, distante o mediocre.

Una propuesta más clara identifica al cliente, el problema y la forma de abordarlo:

Asesoro a pequeñas y medianas empresas en la prevención y resolución de conflictos laborales.

Acompaño a familias en procesos sucesorios y de planificación patrimonial.

Ayudo a empresas extranjeras a organizar su ingreso y operación en Argentina.

Estas frases todavía pueden mejorarse, pero ya cumplen una función: permiten que otra persona entienda cuándo debería llamarte o recomendarte.

Ese es el núcleo del marketing jurídico. Comprender qué necesita el cliente, cómo toma decisiones y qué información requiere para confiar en un profesional al que todavía no conoce.

El cliente no compra conocimientos jurídicos de la forma en que imaginás

El abogado suele evaluar a otros abogados por su formación, precisión técnica y experiencia. El cliente, en cambio, muchas veces no tiene herramientas para juzgar la calidad jurídica antes de contratar.

Observa otras señales.

¿Entendió su problema? ¿Respondió con claridad? ¿Explicó qué puede hacer y qué no? ¿Le anticipó los próximos pasos? ¿Fue transparente con los honorarios? ¿Cumplió el horario de la reunión? ¿Su presentación profesional coincide con la recomendación que recibió?

Estas señales no reemplazan la capacidad técnica. La vuelven visible.

Pensemos en una persona que recibe dos presupuestos para el mismo asunto. El primero llega como un mensaje breve: “Te cobro 500 dólares más gastos”. El segundo contiene una explicación sencilla del trabajo, las etapas previstas, aquello que queda fuera del alcance, los honorarios y la modalidad de pago.

Aunque el monto sea idéntico, el segundo profesional ha reducido parte de la incertidumbre. Y la incertidumbre pesa mucho cuando alguien contrata un servicio que no comprende del todo.

Por eso, conseguir clientes no depende únicamente de ser conocido. También depende de hacer que la decisión de contratar resulte más clara.

Tu primera infraestructura comercial puede ser muy sencilla

Un estudio nuevo no necesita una oficina importante, una web costosa ni una campaña publicitaria. Necesita orden.

La infraestructura mínima puede consistir en un perfil profesional bien redactado, una dirección de correo adecuada, un documento para presentar servicios y una planilla donde se registren las consultas. Nada de eso impresiona demasiado. Todo ayuda.

La diferencia aparece cuando llega una oportunidad.

Supongamos que una persona escribe un martes por la tarde. Si nadie responde hasta el viernes, no existe un procedimiento para conocer el asunto y los honorarios se improvisan durante una llamada, el problema no es la falta de marketing. El problema está dentro del estudio.

Conviene definir desde el comienzo:

• qué información se solicita antes de la primera reunión;

   

• cómo se revisan posibles conflictos de interés;

   

• cuándo corresponde cobrar una consulta;

   

• de qué manera se presenta una propuesta;

   

• cuánto tiempo se espera antes de hacer seguimiento;

   

• dónde se registra el contacto y su resultado.

   

Una consulta que no se organiza suele convertirse en una conversación perdida. A veces el potencial cliente no rechazó la propuesta: simplemente nadie volvió a comunicarse con él.

El desarrollo de negocios no consiste en pedir trabajo

Muchos abogados sienten rechazo frente a la idea de “vender”. Imaginan una conversación forzada en la que deben persuadir a alguien para que contrate un servicio que quizá no necesita.

El business development profesional se parece poco a eso.

Consiste en desarrollar relaciones con personas que pueden necesitar tu trabajo, recomendarlo o complementarlo. Para un estudio que empieza, esa red puede incluir abogados de otras especialidades, contadores, escribanos, consultores, antiguos compañeros, cámaras empresariales y profesionales vinculados con el sector al que se quiere atender.

La clave está en llegar antes de la urgencia.

Si solo te comunicás con tus contactos cuando necesitás clientes, la intención resulta evidente. En cambio, cuando conocés su trabajo, compartís información útil y derivás asuntos que no te corresponden, empezás a construir reciprocidad.

Un abogado laboral puede ser una buena fuente de derivaciones para un especialista en derecho migratorio. Un contador que atiende pymes puede detectar necesidades societarias. Un escribano puede encontrarse con conflictos sucesorios que requieren intervención judicial.

Ninguno de esos vínculos produce resultados automáticos. Pero todos son más gestionables que esperar pasivamente a que alguien recuerde tu nombre.

Cobrar bien también forma parte del posicionamiento

Los honorarios suelen abordarse demasiado tarde, casi con incomodidad. Esa falta de claridad perjudica a ambas partes.

El cliente necesita saber qué está contratando y cuánto puede costarle. El abogado necesita determinar si el asunto justifica el tiempo, la responsabilidad y los recursos que va a comprometer.

Una propuesta profesional debería explicar, como mínimo, el alcance del servicio, las tareas excluidas, los honorarios, los gastos previsibles y la forma de pago. Cuando corresponda, también debería indicar qué circunstancias podrían modificar el presupuesto.

El precio no puede definirse únicamente mirando cuánto cobra otro abogado. Dos estudios pueden prestar servicios aparentemente similares con estructuras, experiencia, riesgos y niveles de dedicación muy distintos.

Tampoco conviene confundir precio bajo con facilidad para captar clientes. Cobrar poco puede atraer consultas, pero también generar desconfianza, negociaciones constantes y una carga de trabajo que vuelve imposible prestar un buen servicio.

Hay asuntos que producen facturación. Otros construyen experiencia o reputación. Algunos abren una relación valiosa. Los mejores combinan varias de esas dimensiones.

Si un caso no aporta ninguna, quizá no sea una oportunidad.

Registrá de dónde viene cada consulta

Una planilla sencilla puede enseñarte más sobre tu estudio que meses de actividad en redes sociales.

Anotá quién consultó, por qué asunto, cómo llegó, qué se le ofreció y cuál fue el resultado. No hace falta implementar un CRM desde el primer día. Hace falta conservar información que después permita decidir.

Luego de algunos meses deberían empezar a aparecer patrones.

Quizá descubrís que LinkedIn genera visibilidad, pero las contrataciones llegan a través de contadores. Tal vez una charla produjo menos consultas que una recomendación de un antiguo cliente, aunque los asuntos provenientes de la charla fueron de mayor valor. Puede ocurrir también que recibas muchas consultas por un servicio que no querés desarrollar, señal de que tu comunicación está posicionándote en el lugar equivocado.

Sin registro, todas esas situaciones quedan reducidas a percepciones.

Y las percepciones suelen favorecer lo más visible, no necesariamente lo que funciona.

No hace falta hacer todo al mismo tiempo

El entusiasmo inicial puede llevar a abrir perfiles en todas las redes, contratar un logo, lanzar una web, escribir artículos, grabar vídeos y organizar eventos. Dos meses después, nada se actualiza porque el abogado también tiene que atender clientes, presentar escritos y cobrar honorarios.

Es mejor elegir pocas acciones que puedan sostenerse.

Un estudio que recién empieza podría concentrarse en tres frentes: explicar con claridad qué hace, ordenar la atención de consultas y desarrollar una red de derivaciones. Cuando esos elementos funcionan, tiene sentido sumar contenido, eventos, publicidad u otras herramientas.

El orden importa. Llevar más personas hacia un proceso desorganizado solo multiplica el desorden.

Un ejercicio para empezar hoy

Tomá una hoja y completá esta frase:

Ayudo a __________ que necesitan __________ mediante __________.

No busques una frase publicitaria. Buscá una definición que te obligue a elegir.

Después, revisá las últimas diez consultas que recibiste. Identificá de dónde llegó cada una, cuántas se convirtieron en trabajo pago y cuáles se parecían a la práctica que querés construir.

La distancia entre esa frase y esas diez consultas muestra el problema que necesitás resolver.

Si coinciden, ya existe una base sobre la cual crecer. Si no coinciden, tu estudio está siendo definido por los casos que aparecen, no por una decisión propia.

Conseguir clientes para un estudio jurídico no empieza hablando más fuerte ni publicando todos los días. Empieza cuando el abogado deja de esperar asuntos y decide qué práctica quiere construir, para quién y bajo qué condiciones.

Ese es el primer trabajo comercial del estudio. Y probablemente sea uno de los más importantes.