A partir de los datos del 2026 ACC Law Department Management Benchmarking Report, elaborado por ACC en colaboración con Major, Lindsey & Africa, comparto mi lectura personal de los 7 mensajes que, en mi opinión, deberían importar especialmente a los General Counsel.

Imaginemos una escena bastante habitual. Un General Counsel entra en una reunión con el CFO para pedir más recursos. Explica que el equipo está saturado, que los asuntos son más complejos, que hay más presión regulatoria y que la empresa pide respuestas más rápidas. El CFO escucha y hace una pregunta sencilla: “¿Más recursos comparado con qué?”

Ahí empieza el problema. Sin benchmark, muchas conversaciones sobre recursos jurídicos se quedan en percepciones. Con benchmark, en cambio, el departamento legal puede hablar el idioma de la dirección: datos, comparación, contexto y decisiones.

Dejarme solo un momento para explicar qué es un benchmark porque no siempre queda del todo claro.

En un departamento legal, un benchmark es una comparación sistemática de sus resultados, procesos o recursos con los de otras organizaciones similares o con estándares de referencia, para entender si está funcionando mejor, igual o peor que el mercado.

Por ejemplo, un director jurídico puede preguntarse:

• ¿Gastamos más o menos en abogados externos que otras empresas de nuestro sector?
• ¿Cuánto tarda nuestro equipo en revisar un contrato frente a la media del mercado?
• ¿Cuál es la ratio de abogados por empleado comparada con empresas similares?
• ¿Qué porcentaje del trabajo jurídico se externaliza?
• ¿Qué nivel de satisfacción tienen nuestros clientes internos?

Por ejemplo si nuestro indicador es el coste por asunto, el benchmark es el coste medio de mercado; si el indicador es el tamaño del equipo jurídico, el benchmark son Abogados por cada 1.000 empleados.

Un benchmark ayuda a responder tres preguntas:

Un benchmark no es un KPI. Un KPI mide tu rendimiento (por ejemplo, "tiempo medio de revisión de contratos: 5 días"). Un benchmark te dice cómo se compara ese KPI con otros (por ejemplo, "la media del sector es 8 días"). Los KPIs te dicen cómo estás. Los benchmarks te dicen si eso es bueno o malo.

En Legal Operations y Legal Project Management, los benchmarks son especialmente útiles para contextualizar los datos y demostrar valor ante dirección, porque un número aislado rara vez cuenta toda la historia.

Y ahora venimos al informe del ACC , que analiza 576 departamentos jurídicos de 45 países y constituye uno de los benchmarks más amplios del mercado. Entre los tantos datos y métricas que nos presenta, creo que hay que destacar 7 mensajes clave.

1. Los departamentos legales están haciendo más con menos

El dato que más me llamó la atención es que cada abogado interno atiende hoy a más personas dentro de la empresa que hace cinco años. No me sorprendió, pero me pareció un importante confirmación de lo que estuve comentando en los últimos años en mis cursos:

• En 2021 cada abogado daba soporte a una mediana de 300 empleados.
• En 2026 la cifra asciende a 367 empleados por abogado.

¿Por qué es importante? Porque refleja una tendencia que muchos departamentos jurídicos ya perciben: el volumen de trabajo sigue creciendo, pero los equipos no crecen al mismo ritmo.

No estamos ante departamentos sobredimensionados. Más bien al contrario: los abogados internos soportan una carga creciente y se espera de ellos una participación cada vez más estratégica.

2. El departamento legal sigue siendo excesivamente "lawyer-centric"

La estructura apenas ha cambiado en los últimos años.

En 2026:

• 67% del personal son abogados.
• 12% son paralegales.
• Solo 5% son profesionales de Legal Operations.
• Solo 6% son perfiles administrativos.

Este dato es especialmente interesante para quienes trabajamos en Legal Ops.

Después de años hablando de transformación, tecnología y eficiencia, la realidad es que la mayoría de los departamentos sigue respondiendo al crecimiento contratando abogados más que incorporando perfiles operativos.

Sin embargo, en mi opinión el gran potencial de productividad no está en contratar más abogados, sino en rediseñar la mezcla de recursos.

3. Legal Operations sigue siendo una función sorprendentemente pequeña

La ratio mediana es 8 abogados por cada profesional de Legal Operations.

En muchos departamentos ni siquiera existe una persona dedicada exclusivamente a esta función. El informe muestra que el valor mediano de profesionales de Legal Operations sigue siendo prácticamente cero en muchos segmentos empresariales.

Esto explica por qué muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para medir desempeño; gestionar datos; automatizar procesos; gobernar proveedores; implantar IA de forma escalable.

La conversación sobre Legal Ops es mucho más avanzada que su implantación real.

4. El gasto jurídico es cada vez más eficiente

Probablemente el dato estrella del informe.

El gasto legal total como porcentaje de los ingresos de la empresa ha caído hasta el nivel más bajo de los últimos seis años: 0,43% de los ingresos en 2026, frente a un máximo del 0,63% en años anteriores.

Esto significa que los departamentos jurídicos están consiguiendo desacoplar parcialmente su crecimiento de costes respecto al crecimiento del negocio.

Es exactamente el tipo de argumento que un General Counsel necesita para hablar con el CEO o el CFO: "Estamos soportando más negocio sin crecer proporcionalmente en coste."

El problema es que este éxito también puede convertirse en un riesgo si se sigue exigiendo más capacidad sin nuevas inversiones.

5. Las empresas más grandes están utilizando mucho más talento flexible

El 42% de los departamentos utiliza abogados temporales o contract staff.

Pero la diferencia por tamaño es enorme:

• Empresas < 1.000 millones USD: 27%.
• Empresas > 20.000 millones USD: 74%.

Este dato apunta a una transformación importante. Las grandes compañías ya no ven la plantilla jurídica como una estructura fija, sino como un ecosistema flexible donde combinan: abogados internos; despachos; personal temporal; especialistas externos.

La flexibilidad se está convirtiendo en una capacidad estratégica.

6. Compliance, privacidad y ética son el nuevo núcleo del departamento legal

Las funciones más frecuentemente gestionadas por Legal son:

• Compliance: 77%.
• Privacidad: 67%.
• Ética: 62%.

Esto demuestra que el departamento jurídico moderno ya no es únicamente un proveedor de asesoramiento legal, sino cada vez actúa más como guardián del riesgo, garante de cumplimiento y coordinador de confianza corporativa.

Es una evolución muy relevante porque cambia la conversación sobre recursos y competencias necesarias.

7. La gran paradoja: hablamos mucho de innovación, pero invertimos poco

Quizá la conclusión más provocadora del informe.

Los proveedores alternativos (ALSPs) representan solo el 3% del gasto externo.

La tecnología y overhead representan apenas el 5% del presupuesto correspondiente.

Es decir: queremos automatizar, queremos implantar IA, queremos medir mejor, queremos transformar la función jurídica, pero los presupuestos todavía muestran inversiones muy limitadas en esas áreas.

La consecuencia es evidente: la mayoría de los departamentos espera obtener resultados de transformación con niveles de inversión que siguen siendo modestos.

Los departamentos legales son hoy más eficientes que nunca, pero están llegando a un punto en el que la siguiente mejora de productividad no vendrá de exigir más a los abogados, sino de invertir en modelos operativos, Legal Operations, tecnología y talento flexible.