Una reciente decisión de los tribunales la-borales de Buenos Aires1 ha extendido la responsabilidad por una relación laboral no registrada al presidente de una sociedad anó-nima, con fundamento en un argumento que, a primera vista, parece difícil de objetar: quien ocupa ese cargo no puede desenten-derse de las consecuencias derivadas de la falta de registración de un empleado.

La conclusión se apoya en el conocido es-tándar del “buen hombre de negocios” que se exige a quienes actúan como directores y administradores de sociedades, previsto en la Ley General de Sociedades.

Hasta aquí, nada nuevo.

Pero basta detenerse un instante para adver-tir que el razonamiento encierra una dificul-tad mayor.

La tentación de personalizar lo impersonal

Las grandes organizaciones modernas no funcionan como talleres artesanales. Son estructuras complejas, con múltiples niveles de decisión, delegación y control.

Pretender que el presidente de una sociedad—especialmente cuando se trata de una em-presa de cierta envergadura— conozca, su-pervise o pueda prevenir cada irregularidad en materia laboral equivale a atribuirle una capacidad de control que, en los hechos, no existe.

Y, sin embargo, el fallo parece apoyarse en esa premisa implícita: si la relación no esta-ba registrada, alguien debía saberlo. Y ese alguien, por definición, es el presidente.

Es una forma elegante de construir respon-sabilidad… a partir de una presunción.

El estándar del “buen hombre de negocios”

La Ley General de Sociedades no exige om-nisciencia. Exige diligencia. Y la diligencia, en estructuras complejas, se mide: (a) por la organización de sistemas de control; (b) por la existencia de procedimientos adecuados; y (c) por la delegación razonable de funciones, y no por el conocimiento efectivo de cada acto.

Confundir diligencia con conocimiento total es transformar un estándar jurídico en una ficción.

La magnitud importa

Hay una cuestión que el fallo apenas roza, pero que debería ocupar el centro del aná-lisis: la escala de la organización. No es lo mismo una empresa pequeña, con adminis-tración directa, que una estructura compleja, con múltiples áreas y niveles jerárquicos.

La exigencia de control no puede ser idén-tica.

La jurisprudencia suele ser sensible a las cir-cunstancias de hecho. Este fallo, en cambio, parece inclinarse por una solución uniforme, indiferente a la magnitud. Y eso debilita el razonamiento sobre el que está basado.

El matiz que incomoda

Hay, sin embargo, otro elemento que no pue-de ignorarse.

La sociedad demandada se mantuvo en re-beldía (esto es, no contestó la demanda o lo hizo fuera de término) y, por consiguiente, no produjo prueba contable. En ese contexto, el tribunal se encontró frente a un cuadro probatorio incompleto, que naturalmente lo inclinó a reforzar la protección del trabaja-dor.

Pero precisamente por eso el caso merece a-tención. Porque cuando la prueba falta, el derecho enfrenta una tentación conocida: lle-nar los vacíos con presunciones.

Y aquí es donde el razonamiento comienza a deslizarse.

Al mismo tiempo que el tribunal condenó al presidente sobre la base de ese razonamien-to, exigió —con acierto— prueba de intervención concreta para responsabilizar a un director suplente.

Por consiguiente, respecto del presidente, in-virtió su propia lógica: a éste, la falta de prueba no lo exonera, sino que lo compro-mete.

La responsabilidad deja entonces de fundar-se en la conducta… y comienza a apoyarse en el cargo.

El derecho comparado (y un límite razona-ble)

En el derecho comparado, la cuestión está razonablemente encauzada. Ni el derecho es-pañol, ni el italiano, ni el common law ad-miten —al menos como regla— que la res-ponsabilidad de un administrador derive au-tomáticamente de su cargo.

Todos exigen algo más. En España, una con-ducta imputable o una omisión relevante en el deber de vigilancia 2. En Italia, el conoci-miento —o la posibilidad razonable de cono-cer— unido a la falta de reacción 3. En el co-mmon law, un defecto estructural de supervi-sión o una falla sostenida en los sistemas de control 4.                                           

En ningún caso, la mera jerarquía.

El derecho no exige que el administrador lo sepa todo. Exige, sí, que no ignore lo que de-bía saber. La diferencia no es menor.

El riesgo de la responsabilidad automática

El fallo parece acercarse, así, a una idea in-quietante: que la sola condición de presiden-te basta para comprometer responsabilidad frente a cualquier irregularidad relevante.

Si ese fuera el criterio, el derecho societario sufriría una mutación silenciosa: de un sis-tema basado en la conducta a un sistema ba-sado en la posición.

Y eso tiene consecuencias. Porque en ese es-quema la responsabilidad deja de ser una respuesta a un comportamiento, para conver-tirse en un atributo del puesto.

El problema de fondo

El derecho laboral —con buenas razones—busca evitar el fraude. La registración de las relaciones de trabajo no es un detalle admi-nistrativo: es una garantía esencial.

Pero la lucha contra el fraude no puede lle-var a construir responsabilidades sin base fáctica suficiente. Porque entonces el dere-cho deja de sancionar conductas… y co-mienza a imputar jerarquías.

Epílogo

La decisión no carece de lógica en el contex-to en que fue dictada. Pero esa misma lógica, llevada un paso más allá, plantea un interro-gante inquietante.

Si el estándar del “buen hombre de nego-cios” se interpreta como un deber de conocer todo lo que ocurre en la empresa, entonces deja de ser un estándar de diligencia para convertirse en un estándar de omnipresencia.

Y el derecho societario —que nació para or-ganizar la responsabilidad— corre el riesgo de transformarse, silenciosamente, en un sis-tema de imputación por jerarquía.

El presidente ya no respondería por lo que hace —o deja de hacer—. Respondería por lo que es. Y ese es un cambio que, quizás, todavía no hemos terminado de medir.