Quizás eres neurodivergente.

O quizá lo sea alguien de tu equipo, tu socio, tu pareja, tu hijo o tu nieta.

De hecho, si afinamos un poco la mirada, todos somos —en mayor o menor medida— cerebros que se salen del molde “medio” con el que a veces nos gusta simplificar la realidad.

Y hoy, 3 de diciembre, Día Internacional de las Personas con Discapacidad, es un buen momento para hablar de esto en el sector legal. Porque ser neurodivergente no se considera, en sí mismo, una discapacidad. Pero muchas personas neurodivergentes sí se encuentran en situación de discapacidad cuando el entorno está diseñado solo para un tipo de cerebro: el neurotípico, eficiente en reuniones eternas, pasillos ruidosos, multitarea constante y correos con copia oculta.

Es decir: el entorno típico de un despacho.

Qué significa ser neurodivergente (y cuántos somos)

El término neurodivergente lo populariza a finales de los 90 la socióloga Judy Singer, como alternativa a una mirada puramente médica del autismo. La idea es sencilla y poderosa: algunas personas tienen un neurodesarrollo distinto de la media; sus cerebros funcionan de otra manera, no “peor”.

Cuando hablamos de neurodivergencia solemos incluir, entre otros, a personas con Trastorno del Espectro Autista (TEA), TDAH, dislexia y otras dificultades de aprendizaje, dispraxia, síndrome de Tourette y altas sensibilidades sensoriales.

Las cifras varían, pero muchos estudios estiman que entre un 10% y un 20% de la población mundial puede considerarse neurodivergente. Es decir: si tu despacho tiene 50 personas, estamos hablando de varios compañeros que, probablemente, ya están ahí. Quizá todavía sin decirlo. Y si no están, quizás deberías preguntarte porqué.

La neurodivergencia no es una discapacidad en sí misma, porque no implica automáticamente una limitación. Se convierte en discapacidad cuando el entorno, los procesos o la cultura chocan con la forma en que ese cerebro percibe, procesa o se organiza. No es “la persona que falla”, es el encaje entre persona y contexto el que no funciona.

En otras palabras: si todo está pensado para quien soporta bien el ruido, adora el small talk y procesa información oral a la primera, quien necesita silencio, comunicación clara o apoyos visuales sale perdiendo y la organización también.

Del diagnóstico al liderazgo: ¿puede un neurodivergente liderar?

Spoiler: sí. Y no solo “puede”; muchas veces, cuando las condiciones son las adecuadas, lidera de forma extraordinaria. Para que te hagas una idea Elon Musk (Autismo / Asperger – CEO de Tesla y SpaceX), Richard Branson (Dislexia – Fundador de Virgin Group), Ingvar Kamprad (Dislexia – Fundador de IKEA) o Bill Gates (TDAH – Cofundador de Microsoft) son líderes neurodivergentes.

De aquí nace el concepto de liderazgo neurodivergente: reconocer que las personas con un cableado distinto pueden aportar, precisamente por eso, un valor diferencial en puestos de decisión. No son “una excepción heroica que lo ha conseguido a pesar de su condición”, sino la prueba viviente de que pensar de otra manera puede ser una ventaja competitiva.

Algunas fortalezas habituales (no en todas las personas, ojo, pero sí frecuentes):

• Pensamiento divergente y creatividad: conectar puntos que nadie veía, encontrar soluciones no obvias, cuestionar lo “de toda la vida”.
• Hiperfoco y rigor: capacidad de concentrarse durante horas en un tema que les interesa y llegar a un nivel de detalle que haría temblar a cualquier due diligence.
• Visión sistémica o estratégica: ver patrones, anticipar escenarios, detectar riesgos o inconsistencias en estructuras complejas.
• Compromiso intenso: cuando encuentran un entorno donde no tienen que fingir, la lealtad y la implicación son altísimas.

Si piensas en algunos perfiles brillantes del mundo jurídico, tecnológico o empresarial, quizá te venga más de un nombre a la cabeza que encaja en esta descripción.

Liderazgo afirmativo: no “arreglar” cerebros, sino rediseñar entornos

Junto al liderazgo neurodivergente aparece otro concepto clave: el liderazgo afirmativo (o neuroafirmativo).

Mientras el primero pone el foco en las personas neurodivergentes que lideran, el liderazgo afirmativo se centra en los líderes —neurodivergentes o no— que validan, respetan y sostienen las diferencias cognitivas en sus equipos.

No se trata de “integrar” a la persona distinta en un modelo preexistente, sino de revisar el modelo mismo: ¿nuestros procesos de selección excluyen, sin querer, a personas muy válidas que no brillan en una entrevista tradicional? ¿Nuestras reuniones están pensadas solo para quien disfruta del debate improvisado? ¿Nuestras instrucciones son tan ambiguas que solo las entienden quienes comparten el mismo código implícito?

Un liderazgo afirmativo no intenta “corregir” al neurodivergente para que se parezca al estándar, sino que se pregunta qué ajustes razonables —a menudo mínimos— permiten que ese talento florezca.

¿Y qué pinta todo esto en el sector legal?

Pinta muchísimo. El trabajo jurídico combina tres ingredientes perfectos para aprovechar el talento neurodivergente:

• Complejidad cognitiva: normas, contratos, estructuras, riesgos, escenarios, jurisprudencia.
• Necesidad de precisión: un error mínimo puede tener un impacto enorme.
• Problemas nuevos y no triviales: cada asunto tiene un matiz distinto, no todo es copia y pega.

Ahora bien, el sector legal arrastra también tres características que pueden dificultar la vida a un cerebro no estándar:

• Cultura de largas jornadas, alta presión y urgencia permanente.
• Procesos muy apoyados en lo implícito: “esto aquí siempre se ha hecho así”.
• Ideal de líder carismático, extrovertido, disponible 24/7.

Si no hacemos nada, perdemos una parte enorme del talento potencial. Si ajustamos algunas cosas, podemos convertir esa diversidad cognitiva en una ventaja competitiva real.

Cómo se ve un liderazgo neurodivergente en un despacho

Imagina a una socia con TDAH que, lejos de esconderlo, lo gestiona y lo pone sobre la mesa:

• Sabe que tiene hiperfoco para preparar una estrategia procesal compleja, pero que necesita apoyo para la gestión rutinaria de plazos.
• Pide que los acuerdos importantes queden por escrito, porque la reunión sin acta se le escapa a los diez minutos.
• Organiza el equipo de forma que cada persona esté donde sus fortalezas brillan: quien disfruta de la negociación está en primera línea con el cliente; quien ama el análisis de fondo se encarga de la argumentación jurídica.

O un director jurídico autista que:

• establece rituales claros de reunión (agenda, tiempos, objetivos);
• prefiere la comunicación directa y honesta, sin ironías ni guerras de pasillo;
• crea espacios tranquilos para el trabajo profundo y limita las interrupciones.

Desde fuera quizá no parecen “líderes de manual”, pero su forma de trabajar puede generar equipos más previsibles, entornos más seguros y decisiones más meditadas. Y eso, en derecho, no está nada mal.

Cuando el líder no lo es, pero dirige: gestionar talento neurodivergente en tu equipo

No todos los neurodivergentes querrán o podrán ocupar roles formales de liderazgo. Pero muchos ya forman parte de tus equipos. ¿Qué puedes hacer como socio, responsable de área o director jurídico?

Algunas ideas muy concretas:

1. Comunicación clara (que no es lo mismo que fría). Evita instrucciones ambiguas del tipo “hazlo como siempre” o “dale una vuelta”. Divide las tareas complejas en pasos. Confirma acuerdos por escrito. No es desconfianza, es claridad.

2. Reuniones más amables. Envía la agenda con antelación. Permite que algunas personas intervengan por chat o por escrito después. No obligues siempre a poner la cámara; para algunos cerebros es como estar en una sala con veinte ojos mirando cada microgesto.

3. Entornos físicos y digitales más cuidadosos. Reduce el ruido donde se hace trabajo que requiere concentración. Ofrece, cuando sea posible, cierta flexibilidad horaria o de lugar de trabajo. Cuida la sobrecarga sensorial: luces, pantallas, interrupciones constantes.

4. Feedback específico. Di qué está bien y qué habría que mejorar, con ejemplos. Evita las frases tipo “tienes que ser más proactivo” sin aterrizarlas. Pregunta también qué necesita la otra persona para rendir mejor.

Nada de esto exige reformas épicas. Son pequeños ajustes de liderazgo que ayudan al talento neurodivergente y al resto del equipo también.

Despacho inclusivo, ventaja estratégica

Un despacho realmente inclusivo no es la que tiene un póster el Día de la Diversidad, sino la que se hace tres preguntas incómodas:

¿A quién estamos dejando fuera sin darnos cuenta?

¿Qué talento tenemos dentro que no estamos aprovechando?

¿Qué mensajes explícitos e implícitos damos sobre lo que es “ser buen abogado” aquí?

Si en tu despacho “un buen abogado” es, por definición, alguien siempre disponible, que adora socializar, que improvisa sin preparación previa y que se siente cómodo con el conflicto, estás dejando fuera —o agotando— a mucha gente que podría aportar un valor enorme desde otros estilos.

En cambio, si amplías el modelo para incluir a personas que necesitan silencio para hacer un trabajo brillante, a perfiles que comunican mejor por escrito que en una comida de tres horas o a mentes que detectan patrones donde otros solo ven caos, no solo haces justicia a la diversidad humana: mejoras tu capacidad de resolver problemas complejos, innovar en servicios y entender mejor a clientes que, curiosamente, también son diversos.

Quizás tú mismo eres neurodivergente y aún no has puesto nombre a ciertas sensaciones: el ruido que te desborda, la injusticia que te duele más que a otros, la creatividad que se dispara cuando algo te apasiona, la dificultad para seguir el guion social de los coffee breaks eternos.

Quizá tienes en tu equipo a alguien que “no encaja del todo”, pero que saca oro de los casos más complicados, ve riesgos que nadie ve o tiene una memoria prodigiosa para los detalles relevantes.

El sector legal está lleno de cerebros intensos, obsesivos, detallistas, creativos, sensibles. Llamarlos “neurodivergentes” no los convierte en nada nuevo; simplemente nos da un lenguaje para dejar de verlos como problema y empezar a verlos como oportunidad.

En un mundo donde se habla tanto de innovación, talento y diferenciación, tal vez la pregunta para despachos y asesorías jurídicas no sea si pueden integrar la neurodiversidad, sino cuánto están perdiendo por no hacerlo.

Porque, al final, gestionar equipos no va solo de repartir trabajo y facturación; va de crear espacios donde cada persona pueda aportar su mejor versión. Y ahí, curiosamente, los cerebros que se salen del molde suelen ser los que abren caminos nuevos.

Quizás ha llegado el momento de mirarlos —y mirarnos— con otros ojos.