Esta semana estaremos en Lima celebrando los Legal Leadership Awards y el Foro de Gerencias Legales, reuniendo a General Counsel y líderes del sector jurídico de toda América Latina.

El Foro cuenta con el apoyo de DLA Piper, Akerman y CMS como sponsors, mientras que ECIJA participa como sponsor principal de la Gala.

En encuentros como estos hay una pregunta que surge de forma recurrente, tanto en conversaciones con directores jurídicos como con managing partners y socios de despacho: ¿qué es lo que realmente genera valor en una firma de abogados?

La respuesta parece obvia: la marca, la reputación, el posicionamiento, los rankings.

Sin embargo, un movimiento reciente en el mercado internacional vuelve a poner sobre la mesa una realidad incómoda para muchos despachos.

Tras la incorporación por parte de A&O Shearman de uno de los equipos líderes de secondaries procedente de Stephenson Harwood, la siguiente edición de Chambers reflejó un cambio que llamó la atención de toda la profesión: A&O Shearman apareció directamente en Band 1 de la especialidad, mientras que Stephenson Harwood descendió posiciones.

Más allá de los criterios concretos que Chambers aplique en sus clasificaciones, la lectura que hizo el mercado fue inmediata: la reputación había viajado con el equipo.

Y esa reflexión trasciende completamente al mundo de los secondaries.

Los clientes siguen a las personas

Cuando una empresa afronta una operación corporativa relevante, un litigio complejo o una situación regulatoria especialmente sensible, no suele pensar únicamente en una marca. Piensa en quién quiere sentado al otro lado de la mesa.

Los clientes recuerdan a los socios que les ayudaron a cerrar una adquisición estratégica, resolver una crisis compleja o defender una posición crítica para su negocio. La confianza se construye con personas y, posteriormente, se extiende a las organizaciones de las que forman parte.

Por eso, determinados movimientos laterales generan un impacto tan significativo en el mercado. No se trata únicamente de perder o ganar facturación. Se trata de perder o ganar credibilidad, relaciones, conocimiento sectorial y posicionamiento competitivo.

Una práctica no es un socio, tampoco es una marca

La pregunta que deberían plantearse muchas firmas es sencilla: si mañana los socios que lideran una determinada práctica abandonaran la organización, ¿seguiría el mercado percibiendo a ese despacho como líder en esa área?

Si la respuesta es negativa, probablemente la ventaja competitiva nunca perteneció realmente a la firma. Pertenecía a las personas.

Esto ocurre con frecuencia en áreas como M&A, fiscal, arbitraje internacional, energía, reestructuraciones, laboral de alta dirección o private capital, donde la reputación de mercado suele estar asociada a profesionales muy concretos.

El verdadero valor está en los equipos

Sin embargo, tampoco conviene simplificar el análisis. Los despachos más resilientes no son necesariamente los que tienen las estrellas más brillantes, sino aquellos que han conseguido construir equipos alrededor de ellas.

Existe una diferencia sustancial entre fichar un socio y desarrollar una plataforma. Un socio puede aportar relaciones y notoriedad. Un equipo consolidado aporta además capacidad de ejecución, continuidad, formación de nuevas generaciones y una propuesta de valor que trasciende a las personas concretas.

Cuando los clientes perciben que la calidad del servicio depende exclusivamente de un individuo, la práctica se vuelve vulnerable.

Cuando perciben que existe profundidad, especialización y relevo, la confianza se deposita también en la institución.

La nueva competencia por el talento

En España y América Latina estamos viendo una creciente sofisticación de las políticas de atracción y retención de socios. La conversación ya no gira únicamente en torno a la compensación económica. Importan también la capacidad internacional, el acceso a clientes globales, la colaboración entre oficinas, los recursos de desarrollo de negocio, la inversión en marca, la cultura interna y la existencia de una estrategia clara de crecimiento.

Los mejores profesionales buscan plataformas que multipliquen su capacidad para generar valor para sus clientes.

Y las mejores firmas entienden que la retención no se logra únicamente mediante contratos, sino creando entornos donde esos profesionales puedan desarrollar plenamente su potencial.

Una reflexión para los Managing Partners

El caso de A&O Shearman recuerda una realidad incómoda para muchos despachos: el talento puede incorporarse, pero también puede marcharse.

Por eso, la pregunta estratégica no es cuánto vale hoy una práctica, sino cuánto de ese valor permanecería si quienes la lideran decidieran cambiar de plataforma mañana.

La diferencia entre una firma vulnerable y una firma resiliente suele encontrarse menos en sus rankings y más en la calidad de su gestión: su modelo de gobierno, su sistema de compensación, su capacidad para desarrollar liderazgo y su grado de institucionalización.

En definitiva, el reto ya no es construir grandes despachos. Es construir despachos que sean más grandes que cualquiera de sus socios.