Cuarta entrega de la serie “La firma de abogados como negocio”

La asociada que se va justo cuando empezaba a rendir

Imaginemos una escena tan común que casi no llama la atención. Una asociada con tres o cuatro años en la firma, formada a fuerza de due diligence, revisión documental y borradores corregidos por sus socios, finalmente empieza a ser rentable: ya no necesita tanta supervisión, lidera partes de los asuntos, el cliente confía en ella. Durante tres años, la firma descontó parte de sus horas antes de facturarlas y pagó, en horas de socio que nadie cobró, cada borrador corregido. Era una inversión, y empezaba a recuperarse. Y es justo entonces cuando ella renuncia. El socio que la formó siente la pérdida como algo personal, pero el problema es de negocio: la firma invirtió años en construir una capacidad que ahora se lleva la competencia.

A esa escena se suma otra, más reciente: la sensación de que ya no se forma a los asociados como antes. Parte es nostalgia, pero parte es real, porque la IA absorbe buena parte de las tareas rutinarias (investigación inicial, primeros borradores, revisión documental) que tradicionalmente entrenaban a los juniors. Una encuesta de LexisNexis a 873 profesionales del derecho del Reino Unido e Irlanda halló que, aunque la mayoría trabaja más rápido con IA, el 72% teme que a los juniors que la usan les cueste desarrollar razonamiento y argumentación jurídica, y apenas el 2% cree que la IA fortalece su propio aprendizaje.[2] La escuela del abogado junior se encoge justo cuando más se necesita formar criterio. La base de la pirámide era, a la vez, el motor del margen y la escuela de la firma; la IA golpea las dos cosas al mismo tiempo.

El activo que todos citan y nadie gestiona con disciplina

En el primer artículo de esta serie propuse que el valor de una firma descansa en tres activos: talento, conocimiento y confianza. De los tres, el talento es el más mencionado en los discursos de los socios y el que con menos disciplina se gestiona. En las firmas más grandes, el pricing tiene comités y metodologías, y la operación, cada vez más, tiene procesos y tecnología. La carrera de un abogado sigue dependiendo, en cambio, del criterio individual de cada socio: quién lo forma, quién lo promueve, quién decide si merece la sociedad.

Esa informalidad funcionaba cuando las firmas eran pequeñas y cada socio conocía a cada asociado. A medida que crecen, se vuelve un riesgo, porque el criterio deja de ser compartido y depende de qué socio le tocó a cada asociado. En mis anteriores publicaciones he insistido en que buena parte del conocimiento crítico de una firma vive de forma tácita en sus abogados más experimentados; la carrera y la formación no son la excepción: si ese criterio no se documenta ni se comparte, la firma queda expuesta a la salida de cualquier socio que lo concentre.

Atracción: lo que se busca ya no es solo el sueldo

Hay dos formas de competir por un abogado: pagarle más u ofrecerle un trabajo mejor. La primera puede ser justa, pero solo traslada margen de la firma al abogado; la segunda crea valor, porque el abogado acepta quedarse por una remuneración que en otra parte no aceptaría. Felix Oberholzer-Gee, de la Escuela de Negocios de Harvard, lo ilustra con Gap: horarios estables y una aplicación para intercambiar turnos subieron la productividad de sus tiendas un 6,8% en diez meses de prueba.[3] Eso es, en términos económicos, lo que miden las encuestas sobre cultura.

El mercado de talento legal está más competitivo que nunca, y lo que compite ha cambiado. Un estudio de Chambers and Partners a 8.200 asociados de 82 firmas estadounidenses encontró que la cultura corporativa es citada por el 78% como el factor principal al elegir empleador, cinco veces más que la flexibilidad y el doble que la compensación. Cuando la firma no cumple la cultura prometida, el 60% busca irse en dos años; cuando la supera, ese riesgo cae al 9%.[4]

Para América Latina no hay un relevamiento comparable, y conviene decirlo en vez de extrapolar. El informe de jóvenes abogados de la International Bar Association de 2022, con datos de 2020-2021, encontró que el salario es el factor que más pesa al considerar un cambio de empleo en todas las regiones, incluida la latinoamericana, y que más del 60% de los abogados jóvenes señala como problema la falta de equilibrio entre la vida personal y el trabajo.[5] No es una historia distinta, sino una advertencia: ninguna cultura compensa una remuneración que no llega al piso mínimo razonable. Y en la región el piso se mueve: con salarios más bajos en términos comparables, y erosionados por la inflación entre un ajuste y el siguiente, la compensación pesa más, y la política de actualización salarial se vuelve una herramienta de retención en sí misma. La lectura práctica es que ambas cosas importan: no alcanza con pagar bien si la cultura es hostil, ni con una cultura cuidada si la compensación no es competitiva.

Formación: la paradoja del entrenamiento

Si la IA reduce el volumen de tareas mecánicas que entrenaban a los juniors, la formación no puede seguir dependiendo de la exposición pasiva a esas tareas. Tiene que volverse deliberada: simulaciones, revisión estructurada de lo que produce la IA, y mentoría que enseñe explícitamente lo que antes se aprendía por repetición (verificar fuentes, anticipar objeciones, construir una posición defendible). El propio informe de LexisNexis propone formar a los juniors para usar la IA como “compañero de pensamiento” y no como atajo, y el 52% de los encuestados apoya ejercicios en los que contrasten cada resultado de la IA con fuentes autorizadas.[6]

En la práctica, esto significa que un socio ya no puede delegar la primera investigación de un caso y esperar que el junior “aprenda haciendo”. Tiene que revisar con él el borrador que generó la IA y señalar dónde el razonamiento es débil, de forma sistemática. La primera negociación que lidera un asociado senior, o la mentoría en un litigio complejo, siguen siendo insustituibles; lo que cambia es que ese aprendizaje ya no ocurre de manera espontánea, solo por el volumen de trabajo rutinario. Esa formación tiene un costo: horas de socio que nadie factura. Si el sistema de compensación no las reconoce, ningún socio las va a dedicar, por convencido que esté.

Estructura de carrera y compensación: de la pirámide al rombo

Como señalé en mi artículo anterior, en el Am Law 100 los socios no capitalistas ya son mayoría: el 52,1% en 2026, frente al 50,9% del año anterior.[7] Esa expansión no es cosmética: refleja el intento de retener talento senior sin diluir la propiedad, ofreciendo un escalón intermedio (counsel, socio no capitalista) entre la asociación y el capital. En el mismo ranking, los socios no capitalistas crecieron cerca de 7% en 2025, frente a apenas 2% entre los capitalistas: tendencia sostenida, no episodio aislado.[8] Para el asociado, ese escalón puede ser una meta visible o un estacionamiento; depende de que la firma explicite qué hace falta para llegar al capital y cuántos lo logran. Mientras el medio se ensancha, la base se angosta, porque la IA absorbe tareas que antes hacían los juniors. La pirámide no se aplana, sino que se convierte en un rombo. Y si la base se angosta, la pregunta es de dónde saldrá el medio dentro de diez años.

La brecha entre ambos niveles es, sobre todo, una brecha de originación. La Encuesta de Compensación de Socios 2024 de Major, Lindsey & Africa registró un promedio de 1,9 millones de dólares para los socios capitalistas, frente a 558.000 para los no capitalistas, y la originación de negocio explica por sí sola el 64% de las diferencias de compensación entre socios.[9]

El sistema de compensación es el verdadero programa de talento de una firma, porque decide qué conductas se repiten. Un lockstep puro premia la antigüedad y favorece la colaboración, pero tolera a quien no rinde; una fórmula basada en originación y producción premia al que trae y factura, pero desalienta formar a otros y compartir clientes. Si la firma quiere que sus socios formen, mentoreen y alimenten la base de conocimiento, tiene que contar esas horas aunque no se facturen. Y si mide a sus asociados solo por horas, castiga al que usa la IA para trabajar más rápido, como discutí en mi segundo artículo.

Retención: el costo real de perder a quien ya se formó

La rotación de asociados en Estados Unidos y Canadá alcanzó 19% en 2025, algo por debajo del 20% de 2024, según la Fundación NALP; pero un 83% récord de quienes se fueron lo hizo dentro de los primeros cinco años, y las firmas de 100 abogados o menos reportaron una rotación del 24%, frente a 16-18% en las más grandes.[10] El costo de reemplazar a un asociado (reclutamiento, formación, facturación perdida mientras el puesto está vacante) se estima entre 200.000 y 500.000 dólares; una cifra citada como orden de magnitud, no como dato preciso para cada firma.[11] Más útil que la cifra es la cuenta, que cada firma puede hacer con sus números: el costo de la búsqueda, más los meses que tarda el reemplazo en rendir multiplicados por el margen que deja de generar, más las horas de socio que exige la transición, más el riesgo de que el cliente siga al que se fue.

Según Chambers, lo que precipita la salida es sobre todo la falta de desarrollo: asociados que se sienten estancados, con poca mentoría, sin un camino de carrera claro y con escasa exposición a clientes.[12] Y cuando un asociado formado se va, casi nunca sale del mercado: en 2025 la contratación lateral volvió a superar a la de nivel inicial, con 3.296 incorporaciones frente a 3.039.[13] El talento que una firma pierde no desaparece; con frecuencia fortalece a un competidor que no absorbió el costo de formarlo.

No toda rotación, sin embargo, es pérdida. En una pirámide no todos pueden llegar a socios, y parte de la salida es estructural; Maister lo analizó al estudiar los sistemas de promoción de “ascender o salir”. El indicador que importa es la rotación no deseada: perder a quien la firma quería retener, en el momento en que empezaba a devolver la inversión. Y no siempre fortalece a un competidor: el asociado que se va al departamento legal de un cliente puede ser, si la firma cuidó su salida, su mejor canal de negocio.

El talento opera lo que la operación construye

Mi artículo anterior cerró con una pregunta: ¿quién hace el trabajo? La respuesta corta es que la tecnología ordena el trabajo, pero es el abogado quien decide, verifica y responde por él. Esa lógica explica por qué la pirámide de apalancamiento que describí citando a Maister no es solo una cuestión de costos: cada nivel (junior, intermedio, senior) representa un tipo de criterio distinto, y si la formación falla en la base, la estructura entera pierde solidez.

Descuidar la gestión del talento no es, entonces, un problema de recursos humanos aislado: un servicio que descansa en la pericia de un puñado de socios seniors se vuelve frágil en cuanto alguno se retira, si no hay una siguiente generación formada para sostener el mismo nivel.

La brecha con los mercados maduros, y lo que sigue

En los mercados maduros, y sobre todo en el estadounidense, la gestión del talento lleva décadas institucionalizada: escalas salariales conocidas por todo el mercado, procesos de carrera predecibles, encuestas anuales de retención con miles de respuestas. En América Latina esa infraestructura es todavía incipiente, y la evidencia cuantitativa específica de la región (tasas de rotación, tiempos hasta la sociedad, costos de reemplazo) es escasa; conviene decirlo así, en vez de extrapolar cifras de otros mercados.

Que no haya datos regionales no impide que cada firma tenga los suyos. Un tablero mínimo cabe en una hoja: rotación por cohorte de ingreso, distinguiendo la deseada de la no deseada; tiempo hasta que un asociado cubre su costo; causas de salida, relevadas en entrevistas de salida; y causas de permanencia, preguntadas a quienes se quedan antes de que decidan irse. A eso se suma un ejercicio que rara vez se hace: listar lo que más valora un abogado joven al elegir dónde trabajar y comparar con honestidad a la firma con quienes compiten por él: el Estado, los departamentos legales de empresas y las firmas más grandes.

Sí hay evidencia cualitativa de que el camino ya se está recorriendo. Un estudio del Centro sobre la Profesión Legal de Harvard, basado en firmas de Chile, Colombia, México y Perú, documentó cómo una firma de la región se reconstruyó en torno a una gobernanza transparente (edad de retiro obligatoria, un comité ejecutivo de quince miembros, un lockstep basado en el mérito y una pensión financiada por los socios) y en 2024 promovió a diez nuevos socios, ocho de ellos mujeres, mientras otra firma, organizada en torno a su fundador, perdía casi la mitad de sus socios entre 2020 y 2024 en medio de demoras en la sucesión.[14]

Este artículo trató de lo que una firma ofrece a quienes trabajan en ella. El próximo trata del otro extremo: qué ofrece a quienes la contratan, y cómo construye y comunica esa propuesta de valor en un mercado cada vez más competido.