El Abogado que Fue y el Abogado que Será

Hace algunas décadas, el abogado arquetípico era una figura reconocible: traje oscuro, oficina llena de libros, secretaria que filtraba llamadas, y una práctica centrada en consultoría individual cara a cara. Su valor agregado residía en poseer información jurídica que los clientes no podían acceder fácilmente, procesarla mediante experiencia acumulada durante décadas, y entregarla en forma de dictámenes, contratos, o representación judicial.

Ese abogado está desapareciendo. No porque sea incompetente o esté mal preparado, sino porque las condiciones que sustentaban su modelo profesional se evaporaron silenciosamente durante los últimos años.

La información jurídica ya no es escasa - está disponible instantáneamente online. El procesamiento de precedentes ya no requiere memoria institucional - algoritmos pueden analizar miles de fallos en minutos. La redacción contractual ya no demanda años de experiencia - herramientas de IA generan borradores competentes según parámetros específicos.

¿Qué emerge en su lugar? Richard Susskind documenta una transformación que va más allá de la automatización de tareas: la aparición de roles profesionales completamente nuevos que combinan conocimiento jurídico tradicional con competencias tecnológicas, analíticas y gerenciales que no existían en el currículo de ninguna facultad de derecho argentina hace una década¹.

La pregunta para cada abogado en ejercicio es personal e inmediata: ¿hacia cuál de estos nuevos roles puedo transicionar exitosamente, y qué competencias necesito desarrollar para ser viable en él?

Los Cinco Nuevos Arquetipos Profesionales

Susskind identifica cinco roles emergentes que están absorbiendo funciones tradicionalmente ejecutadas por abogados generalistas, pero requieren combinaciones de competencias que trascienden la formación legal tradicional.

El Ingeniero de Conocimiento Legal

El primer arquetipo emergente es el ingeniero de conocimiento legal: profesional que sistematiza experiencia jurídica y la convierte en procesos, algoritmos, y herramientas que otros pueden usar eficientemente. No es programador ni abogado tradicional, sino híbrido que comprende tanto sistemas legales como arquitecturas tecnológicas.

Este profesional toma conocimiento tácito - cómo evaluar riesgos en due diligence, qué cláusulas incluir según tipo de transacción, cómo priorizar cuestiones en contratos complejos - y lo codifica en sistemas que permiten entrega escalable. Su trabajo incluye diseñar árboles de decisión para evaluación de cumplimiento normativo, desarrollar bibliotecas de cláusulas inteligentes que se adaptan según contexto, y crear herramientas de diagnóstico que guían no-expertos a través de procesos legales complejos.

En la Argentina, este rol emerge en estudios que desarrollan plataformas internas para automatizar due diligence, consultoras que crean herramientas de evaluación regulatoria, y departamentos corporativos que sistematizan procesos de gestión contractual. La competencia central no es ser el mejor abogado individual, sino ser el arquitecto de sistemas que amplifican capacidades legales colectivas.

El Tecnólogo Legal

El segundo arquetipo es el tecnólogo legal: profesional que entiende profundamente tanto derecho como tecnología, y puede evaluar, implementar, y optimizar herramientas tecnológicas para entrega de servicios legales. No es soporte informático para abogados sino asesor estratégico sobre cómo la tecnología puede transformar operaciones legales.

Este profesional evalúa plataformas de gestión integral de contratos, implementa sistemas de automatización documental, integra herramientas de IA para investigación legal, y diseña flujos de trabajo que combinan juicio humano con eficiencia tecnológica. Su experiencia incluye comprensión de cumplimiento regulatorio para tecnología legal, evaluación de riesgos de ciberseguridad en plataformas legales, y capacidad para entrenar equipos legales en adopción de nuevas herramientas.

En el mercado argentino, este rol aparece en estudios grandes que necesitan modernizar operaciones, empresas que internalizan funciones legales mediante tecnología, y consultoras que ayudan organizaciones a digitalizar procesos legales. La competencia distintiva es ser traductor entre necesidades legales y soluciones tecnológicas.

El Analista de Procesos Legales

El tercer arquetipo es el analista de procesos legales: profesional que descompone el trabajo legal en tareas componentes, identifica ineficiencias, y rediseña flujos de trabajo para entrega óptima. Combina mentalidad de ingeniería industrial con comprensión profunda de requerimientos legales y expectativas del cliente.

Este profesional mapea cómo se ejecuta actualmente el trabajo legal, identifica cuellos de botella y redundancias, diseña nuevos procesos que maximizan eficiencia sin sacrificar calidad, y desarrolla métricas para medir mejora de desempeño. Su trabajo incluye analizar asignación de tiempo entre diferentes tareas legales, identificar qué actividades agregan valor genuino versus sobrecarga burocrática, y crear procedimientos operativos estándar que pueden replicarse consistentemente.

En la Argentina, este rol emerge en estudios que buscan ventaja competitiva mediante excelencia operativa, departamentos legales internos que necesitan demostrar valor al negocio, y proveedores de servicios legales que compiten en segmentos sensibles al precio. La competencia central es mejora de procesos aplicada específicamente a contextos legales.

El Gerente de Proyectos Legales

El cuarto arquetipo es el gerente de proyectos legales: profesional que aplica metodologías de gestión de proyectos a trabajo legal, asegurando entrega dentro de cronogramas, presupuestos, y parámetros de calidad acordados. Transforma servicios legales de trabajo artesanal a procesos gestionados con resultados predecibles.

Este profesional desarrolla planes de proyecto para iniciativas legales complejas, coordina múltiples interesados a través de diferentes zonas horarias y jurisdicciones, monitorea progreso contra hitos establecidos, gestiona riesgos que podrían descarrilar proyectos legales, y comunica actualizaciones de estado a clientes que esperan responsabilidad empresarial. Su experiencia incluye asignación de recursos, gestión de cronogramas, coordinación de interesados, y aseguramiento de calidad aplicado específicamente a entregables legales.

En el contexto argentino, este rol aparece en transacciones transfronterizas que requieren coordinación entre múltiples equipos legales, proyectos de cumplimiento regulatorio con fechas límite estrictas, y gestión de litigios donde múltiples casos necesitan estrategia coordinada. La competencia central es traer disciplina empresarial a trabajo legal tradicionalmente no estructurado.

El Científico de Datos Legal

El quinto arquetipo es el científico de datos legal: profesional que usa analítica de datos, estadísticas, y aprendizaje automático para extraer perspectivas desde información legal, predecir resultados, e informar decisiones estratégicas. Combina entrenamiento estadístico con conocimiento del dominio legal para generar inteligencia accionable.

Este profesional analiza resultados históricos de casos para predecir riesgos de litigio, procesa bases de datos contractuales para identificar patrones de cláusulas problemáticas, desarrolla modelos predictivos para evaluación de cumplimiento regulatorio, y crea tableros que dan a equipos legales perspectivas basadas en datos sobre su desempeño. Su trabajo incluye análisis estadístico de decisiones judiciales, aplicaciones de aprendizaje automático para clasificación de documentos legales, y desarrollo de métricas que miden efectividad de departamentos legales.

En Argentina, este rol emerge en firmas grandes que quieren inteligencia competitiva, departamentos legales corporativos que necesitan justificar asignaciones presupuestarias con datos, y empresas de tecnología legal que desarrollan herramientas legales potenciadas por IA. La competencia distintiva es aplicar métodos cuantitativos a análisis legal tradicionalmente cualitativo.

La Realidad de los Estudios Pyme y Practicantes Solitarios

Esta descripción de nuevos roles puede sonar ajena para la mayoría de abogados argentinos que trabajan en estudios pequeños o como practicantes individuales. ¿Cómo acceden estos profesionales a competencias que requieren inversión significativa en personal especializado y tecnología?

El Modelo de Servicios como Servicio (SaaS) Legal

La respuesta más probable es la emergencia de proveedores especializados que ofrecen estas capacidades como servicios externos. Así como los contadores no necesitan desarrollar software propio sino que usan sistemas como Tango o Bejerman, los abogados pequeños accederán a capacidades avanzadas mediante suscripciones a plataformas especializadas.

Plataformas de Ingeniería de Conocimiento:  

Servicios que ofrecen bibliotecas de templates contractuales inteligentes, árboles de decisión para análisis de cumplimiento, y herramientas de diagnóstico legal que estudios pequeños pueden usar sin desarrollar internamente.

Tecnología Legal como Servicio:

Proveedores que ofrecen implementación y soporte de herramientas de automatización documental, gestión de casos, y análisis de contratos mediante modelos de suscripción accesibles para prácticas individuales.

Analítica de Procesos Externa:

Consultores especializados que auditan operaciones de estudios pequeños, identifican ineficiencias, e implementan mejoras de procesos sin requerir contratación de personal interno especializado.

Alianzas Estratégicas y Redes de Colaboración

Otra alternativa es la formación de alianzas entre estudios pequeños que comparten costos de acceso a estas capacidades especializadas. Grupos de abogados pueden contratar conjuntamente servicios de gerencia de proyectos para transacciones complejas, compartir suscripciones a herramientas de analítica legal, o contratar consultores de tecnología legal mediante esquemas cooperativos.

Especialización Defensiva

Una tercera opción es que practicantes individuales se especialicen profundamente en uno de estos nuevos roles y ofrezcan servicios a otros abogados. Un abogado que desarrolle expertise como gerente de proyectos legales puede ofrecer servicios a múltiples estudios pequeños que ocasionalmente manejan transacciones complejas. Un tecnólogo legal independiente puede asesorar múltiples prácticas individuales en selección e implementación de herramientas.

La Trampa de la Inacción

La tentación para estudios pequeños es ignorar estas tendencias esperando que “no aplican” a su escala de operaciones. Esta perspectiva es peligrosa porque los clientes, incluso de estudios pequeños, están siendo condicionados por experiencias con proveedores que usan estas capacidades avanzadas.

Un cliente que experimenta un proceso de due diligence automatizado con un estudio grande no comprenderá por qué su abogado de confianza requiere tres semanas para revisar manualmente documentos que podrían procesarse en días con herramientas apropiadas.

La Transición Práctica: De Abogado Tradicional a Especialista Híbrido

La pregunta central para abogados establecidos no es cuál de estos roles parece más interesante teóricamente, sino cuál representa el camino de transición más viable basado en competencias actuales, oportunidades de mercado, y aptitudes personales.

Evaluación de Aptitudes Naturales

Cada nuevo rol requiere combinación específica de conocimiento legal con competencias adicionales que pueden o no alinearse con fortalezas naturales de cada profesional.

Los abogados con inclinación hacia sistematización y mejora de procesos están naturalmente posicionados para transición hacia ingeniero de conocimiento legal o analista de procesos. Aquellos cómodos con tecnología y pensamiento lógico pueden evolucionar hacia tecnólogo legal. Profesionales con habilidades organizacionales fuertes y experiencia en gestión de clientes tienen ventaja para gerente de proyectos legales. Abogados con formación cuantitativa o comodidad con análisis de datos pueden considerar transición hacia científico de datos legal.

Desarrollo de Competencias Complementarias

La transición exitosa requiere desarrollo deliberado de competencias más allá del entrenamiento legal tradicional. El ingeniero de conocimiento legal necesita comprensión básica de procesos de desarrollo de software y diseño de experiencia de usuario. El tecnólogo legal requiere familiaridad con ciberseguridad, computación en la nube, y compras de informática. El analista de procesos se beneficia de entrenamiento en metodología lean, gestión de calidad, y optimización de procesos empresariales.

El gerente de proyectos legales necesita entrenamiento formal en gestión de proyectos, preferiblemente con certificación como PMP o equivalente. El científico de datos legal requiere entrenamiento estadístico, habilidades de programación en lenguajes como Python o R, y comprensión de fundamentos de aprendizaje automático.

Oportunidades de Mercado Específicas

En el contexto argentino, ciertas transiciones ofrecen oportunidades más inmediatas que otras. El rol de tecnólogo legal tiene demanda creciente conforme firmas locales digitalizan operaciones y clientes multinacionales esperan entrega de servicios habilitada por tecnología. El analista de procesos encuentra oportunidades en mercado consciente de costos donde mejoras de eficiencia impactan directamente competitividad.

El gerente de proyectos legales se vuelve valioso conforme transacciones transfronterizas aumentan y clientes demandan cronogramas de entrega predecibles. El científico de datos legal representa oportunidad de largo plazo conforme herramientas de analítica legal se vuelven más sofisticadas y disponibles.

Las Resistencias Culturales a la Transformación

La evolución hacia estos nuevos arquetipos enfrenta resistencia sistemática tanto de profesionales individuales como de estructuras institucionales de la profesión legal en Argentina.

La Identidad Profesional Tradicional

Muchos abogados derivan identidad profesional de imagen del consejero confiable que proporciona sabiduría basada en años de experiencia. La transición hacia roles que enfatizan competencias técnicas, eficiencia de procesos, o análisis de datos puede sentirse como disminución de estatus profesional en lugar de evolución hacia trabajo de mayor valor.

Esta resistencia es comprensible pero auto-limitante. Los nuevos roles frecuentemente ofrecen mejor compensación, horarios más regulares, y mayor seguridad laboral que patrones de práctica tradicionales. La identidad profesional puede evolucionar para incorporar estas nuevas definiciones de experiencia legal sin abandonar compromiso central con servicio al cliente y práctica ética.

Las Barreras Institucionales

Las instituciones educativas, asociaciones profesionales, y marcos regulatorios están diseñados alrededor de concepciones tradicionales de práctica legal. Las facultades de derecho en general no enseñan gestión de proyectos, analítica de datos, o implementación de tecnología. Las asociaciones profesionales no ofrecen programas de educación continua en estas competencias híbridas. Los marcos regulatorios no reconocen estas nuevas categorías de profesionales legales.

Este retraso de infraestructura crea brecha entre necesidades emergentes del mercado y caminos de entrenamiento disponibles. Los profesionales interesados en estas transiciones frecuentemente necesitan buscar educación y certificación fuera de canales legales tradicionales, aprendiendo gestión de proyectos desde escuelas de negocios, competencias tecnológicas desde plataformas online, o analítica de datos desde programas de estadística.

El Futuro Híbrido de la Profesión

La transformación hacia estos cinco arquetipos no significa que competencias legales tradicionales se vuelvan irrelevantes. Más bien, el conocimiento legal se convierte en fundación sobre la cual competencias adicionales se construyen para crear profesionales que pueden navegar intersección cada vez más compleja entre derecho, tecnología, y operaciones empresariales.

Los practicantes más exitosos en cada categoría serán aquellos que mantengan fundamentos legales sólidos mientras desarrollan experiencia genuina en su disciplina complementaria elegida. Medio-conocimiento en tecnología, gestión de procesos, o analítica de datos combinado con entrenamiento legal produce menos valor que competencia profunda en ambas áreas.

Esta evolución representa oportunidad en lugar de amenaza para profesionales dispuestos a invertir en desarrollo de competencias y transición de carrera. La práctica legal tradicional enfrenta cada vez más competencia de precios, commoditización de tareas rutinarias, y demandas de clientes por entrega de servicios más eficiente. Los nuevos roles híbridos ofrecen caminos hacia trabajo de mayor valor agregado que es menos susceptible a estas presiones competitivas.

La Decisión Individual

Cada abogado en ejercicio debe evaluar su propia trayectoria de carrera contra estas oportunidades emergentes. El status quo de práctica tradicional permanece viable en ciertos nichos - particularmente trabajo de alta relación, intensivo en relaciones, o extremadamente especializado - pero se vuelve cada vez más estrecho.

La elección no es si abandonar experiencia legal, sino si aumentarla con competencias complementarias que permitan participación en mercado de servicios legales en evolución. Los profesionales que hagan esta transición deliberada y estratégicamente se posicionan para capturar oportunidades en lugar de ser desplazados por cambios de mercado que continúan independientemente de sus preferencias.

El mercado legal argentino está experimentando estos cambios más lentamente que mercados desarrollados, pero la dirección es inconfundible. Los profesionales que reconozcan estas tendencias temprano y comiencen desarrollo de competencias ahora tendrán ventaja competitiva sobre aquellos que esperen hasta que presiones de mercado hagan transición urgente y reactiva.

La expresión “quién te ha visto y quién te ve” captura perfectamente este momento de transformación profesional. El abogado que fue se está convirtiendo en historia. El abogado que será representa combinación de sabiduría legal tradicional con nuevas competencias diseñadas para prosperar en ambiente de servicios legales habilitado por tecnología, basado en datos, y orientado a procesos.

La pregunta no es si esta transformación ocurrirá, sino qué versión de “quién te ve” cada profesional elegirá convertirse.