La transformación digital, la inteligencia artificial y la creciente complejidad regulatoria están redefiniendo el papel de los departamentos legales en las organizaciones. Hoy, más que nunca, los abogados corporativos están llamados a convertirse en socios estratégicos del negocio, aportando soluciones que combinen seguridad jurídica, eficiencia e innovación.

En una nueva edición de LegalTech Voices LATAM, el ciclo de entrevistas de Abogados.com.ar y el Global LegalTech Hub – Chapter LATAM, conversamos con Víctor Roldán, Director Legal para Latinoamérica de DIRECTV Latin America / DGO, quien comparte su visión sobre la evolución de la función legal, el impacto de la inteligencia artificial, los desafíos del compliance y las competencias que definirán a los líderes jurídicos del futuro. A partir de una trayectoria de casi tres décadas en posiciones regionales, Roldán reflexiona sobre cómo la tecnología y la estrategia están transformando la práctica jurídica en América Latina.

Bloque I: El líder detrás de la función legal

·            Cuéntenos brevemente sobre su trayectoria profesional. Llevo casi 30 años ejerciendo el derecho corporativo en distintas industrias y países de América Latina, ocupando roles que van desde asesor interno hasta cabeza de función legal regional para compañías en distintas etapas de crecimiento. Esa combinación de experiencia "adentro" y "afuera" de las organizaciones me dio una perspectiva poco común: entiendo tanto las presiones internas de un departamento legal como las expectativas de quien lo contrata desde fuera.

·            ¿Qué lo llevó a especializarse en el ámbito corporativo? Me atrajo la posibilidad de estar en la intersección entre el derecho y la estrategia de negocio, en industrias que cambian rápido y obligan a repensar constantemente los modelos tradicionales. El derecho corporativo, a diferencia de otras ramas, exige entender no solo la norma sino el negocio que esa norma regula.

·            ¿Cómo ha evolucionado su rol durante los últimos años? Paso de ser quien revisaba decisiones ya tomadas, a ser parte del equipo que las diseña desde el inicio. Hoy se espera que el abogado corporativo esté en la mesa donde se define la estrategia, no en la sala de al lado esperando el borrador final para opinar.

·       ¿Cuál ha sido el desafío profesional más importante de su carrera? Liderar procesos complejos de transformación societaria (fusiones, adquisiciones) y negociación multilateral de deudas (he tenido el raro privilegio de haber cerrado la primera reestructuración corporativa luego de la crisis de 2001, operaciones de negocios complejas, donde había que coordinar simultáneamente intereses comerciales, financieros y humanos de múltiples partes, bajo plazos ajustados y con información incompleta. Ese tipo de situaciones enseña que el liderazgo legal no consiste en tener todas las respuestas, sino en tomar decisiones sólidas con lo que se tiene disponible.

·       ¿Qué habilidades considera indispensables para liderar una función legal moderna? Pensamiento comercial, comunicación efectiva con audiencias no jurídicas, fluidez tecnológica y una tolerancia razonable a la ambigüedad. La técnica legal es la base, pero ya no es lo que diferencia a un líder.

Bloque II: El departamento legal como socio estratégico

·       ¿Cómo está estructurada actualmente la función legal dentro de la organización? En general, hacia equipos más pequeños y ágiles, con generalistas que resuelven el día a día del negocio y especialistas que se activan para temas de mayor complejidad, apoyados selectivamente por asesores externos. La tendencia es hacia estructuras livianas conectadas directamente con las unidades de negocio, en lugar de departamentos legales centralizados y distantes.

·       ¿Cómo ha evolucionado el rol del área jurídica en los últimos años? De función de control y gatekeeping, a función habilitadora de negocio. El área legal moderna se mide por su capacidad de destrabar operaciones de forma segura, no solo por su capacidad de detectar riesgos.

·       ¿Qué esperan hoy los CEO y directorios de sus equipos legales? Velocidad, claridad y recomendaciones que ya incorporen el análisis de riesgo, en lugar de una lista de problemas sin solución. Un CEO no necesita que le digan que algo es riesgoso; necesita que le digan cómo hacerlo de todas formas, de manera responsable.

·       ¿Cómo se genera valor desde el departamento legal más allá de la mitigación de riesgos? Acelerando el cierre de operaciones, protegiendo ingresos mediante mejores estructuras contractuales, y participando en el diseño temprano de nuevas líneas de negocio para que nazcan bien estructuradas desde el principio.

·       ¿Qué indicadores utilizan para medir el desempeño del área? Tiempos de respuesta y de cierre de operaciones, costo por asunto gestionado, satisfacción de los clientes internos, y el valor de negocio efectivamente habilitado por el equipo legal, más allá de los indicadores tradicionales de litigios o cumplimiento.

Bloque III: Tecnología, innovación y eficiencia

·       ¿Qué nivel de madurez digital observa actualmente en los departamentos legales de la región? Desigual: conviven organizaciones con procesos todavía enteramente manuales junto a otras que ya gestionan contratos, obligaciones y flujos de aprobación de forma digital e integrada. En general, la región está en una etapa intermedia, con más discurso de innovación que adopción real y sistemática.

·       ¿Qué proyectos de transformación digital han implementado recientemente? Centralización de la información contractual en repositorios únicos y consultables, automatización de flujos de aprobación interna, y tableros de seguimiento que permiten visibilidad en tiempo real sobre el estado de los asuntos legales.

·       ¿Qué herramientas tecnológicas generan hoy mayor impacto? Las de gestión del ciclo de vida contractual y los asistentes de inteligencia artificial para research, redacción y revisión de primer nivel. El mayor impacto no viene de una herramienta aislada, sino de dejar de operar en información fragmentada.

·       ¿Cómo evalúan el retorno de inversión de las iniciativas tecnológicas? Midiendo tiempo ahorrado en tareas repetitivas, reducción del gasto en asesoría externa para trabajo de bajo valor agregado, y velocidad de cierre de operaciones antes y después de la implementación.

·       ¿Qué barreras siguen dificultando la adopción tecnológica en las áreas legales? Presupuestos acotados frente a otras áreas del negocio, resistencia cultural al cambio de procesos ya conocidos, y la fragmentación de datos entre sistemas legados que no conversan entre sí.

Bloque IV: Inteligencia Artificial y el futuro del trabajo legal

·       ¿Cómo están utilizando inteligencia artificial dentro de la organización? esta en una etapa inicial, depende del usuario, hay un ejemplo interesante que se ha dado en las áreas de atención al cliente, ya no son bots, son verdaderas soluciones para empezar a derivar los problemas que los clientes manifiestan para luego rápidamente derivar la solución, todo eso se hace mediante IA.

·       ¿Cuáles son los principales casos de uso que están explorando? Revisión y comparación de documentos y gestión del conocimiento interno del equipo legal.

·       ¿Qué riesgos considera prioritarios gestionar? La confidencialidad de la información que se procesa, la posibilidad de errores o afirmaciones incorrectas generadas por el sistema, y la dependencia excesiva que reemplace el criterio profesional en lugar de complementarlo.

·       ¿Cómo equilibran innovación, seguridad, privacidad y cumplimiento? Con marcos de gobierno claros sobre qué información puede procesarse y con qué herramientas, capas de revisión humana obligatoria antes de cualquier entrega externa, y acceso controlado según el nivel de sensibilidad del asunto.

·       ¿Qué impacto tendrá la IA en la estructura y funcionamiento de los equipos legales? Reducirá el tiempo dedicado a tareas rutinarias y desplazará el valor del equipo hacia el criterio, la negociación y la estrategia. Los equipos serán más pequeños en tareas operativas, pero con perfiles más senior y con nuevas competencias digitales.

Bloque V: Compliance, riesgo y gobernanza

·       ¿Cuáles son hoy los principales riesgos que enfrentan las empresas en la región? La volatilidad macroeconómica y cambiaria, la dificultad para atraer y retener talento clave, y los riesgos crecientes vinculados a la gestión de datos y la ciberseguridad.

·       ¿Cómo ha evolucionado la agenda de compliance durante los últimos años? Se amplió de un enfoque centrado casi exclusivamente en anticorrupción, hacia una agenda más integral que incluye privacidad de datos, criterios ambientales y sociales, y cultura organizacional.

·       ¿Qué desafíos genera la creciente complejidad regulatoria? Operar en múltiples jurisdicciones con marcos normativos que cambian a distinto ritmo exige mantener actualización constante con recursos limitados, y traducir esa complejidad en reglas simples y aplicables para el negocio.

·       ¿Qué rol juega la tecnología en la gestión del riesgo? Permite monitoreo continuo en lugar de revisiones periódicas, alertas tempranas ante desviaciones, y automatización de controles que antes dependían enteramente de la revisión manual.

·       ¿Cómo se construye una cultura de cumplimiento efectiva? Con un compromiso visible desde la alta dirección, incentivos alineados con el comportamiento correcto y no solo con el resultado, y capacitación integrada al trabajo diario en lugar de un ejercicio anual desconectado de la operación.

Bloque VI: La relación con estudios jurídicos y proveedores

·       ¿Qué buscan hoy las empresas en sus asesores externos? Entendimiento genuino del negocio del cliente, eficiencia en tiempos y costos, y aportes estratégicos proactivos, no solo opiniones legales reactivas a lo que se les pregunta.

·       ¿Cómo ha cambiado la relación entre clientes y estudios jurídicos? Es más colaborativa y menos jerárquica, con esquemas de honorarios cada vez más atados al valor generado y una expectativa creciente de integración tecnológica entre ambas partes.

·       ¿Qué factores diferencian a un asesor estratégico de un proveedor tradicional? La capacidad de anticipar problemas antes de que ocurran, entender los objetivos de negocio del cliente más allá del asunto puntual, y ofrecer modelos de colaboración flexibles en lugar de un servicio estandarizado.

·       ¿Qué innovaciones esperan de las firmas legales? Esquemas alternativos de honorarios, servicios habilitados por tecnología que agilicen la entrega, y especialización real en la industria del cliente en lugar de generalismo jurídico puro.

·       ¿Cómo imaginan la prestación de servicios legales en los próximos años? Un modelo híbrido: un núcleo interno estratégico y permanente, complementado por asesores externos especializados que se activan selectivamente según la necesidad, con una colaboración cada vez más mediada por tecnología compartida.

Bloque VII: Liderazgo, talento y cultura

·       ¿Qué características busca al incorporar profesionales a su equipo? Curiosidad genuina, mentalidad de negocio, capacidad de adaptación y habilidades de comunicación que vayan más allá de la técnica jurídica pura.

·       ¿Cómo atraen y retienen talento jurídico? Ofreciendo trabajo con impacto real y visible en el negocio, planes de desarrollo concretos, flexibilidad y exposición directa a la toma de decisiones, no solo a la ejecución de tareas.

·       ¿Qué competencias serán más valiosas para los abogados corporativos del futuro? Criterio para decidir con información incompleta, habilidades de negociación, fluidez tecnológica y capacidad de adaptarse entre industrias y geografías distintas.

·       ¿Cómo gestionan equipos multidisciplinarios? Definiendo objetivos comunes claros desde el inicio, fomentando el respeto genuino por la experiencia de cada disciplina, y estableciendo mecanismos de colaboración estructurados en lugar de reuniones informales sin seguimiento.

·       ¿Qué aprendizaje de liderazgo considera más importante en su carrera? Que la confianza se gana proponiendo soluciones, no solo señalando problemas. Y que las decisiones más importantes casi nunca se toman con información completa; el verdadero liderazgo está en decidir bien de todas formas y hacerse responsable por ello.

BLOQUE VIII: Mirando hacia 2030

·       ¿Cómo imagina la función legal dentro de cinco años? Menos reactiva y más integrada al diseño mismo de las decisiones de negocio. El abogado corporativo dejará de ser quien revisa lo que otros ya decidieron, para ser parte del equipo que decide desde el inicio. La función legal exitosa será invisible en el sentido correcto: tan incorporada al proceso que ya no se la percibe como un paso adicional, sino como parte natural de cómo se construyen las decisiones.

·       ¿Qué tendencias transformarán más profundamente a las empresas? La descentralización de la toma de decisiones apoyada en datos en tiempo real. Las empresas que antes esperaban reportes trimestrales para ajustar el rumbo hoy ajustan semanalmente. Eso obliga a que las funciones de soporte, incluida la legal, dejen de operar en ciclos largos y aprendan a decidir con la misma velocidad que el resto del negocio, sin sacrificar el rigor.

·       ¿Qué tecnologías tendrán mayor impacto en los departamentos legales? No la tecnología puntual, sino la capacidad de integrar datos dispersos en una sola fuente de verdad: contratos, riesgos, plazos, obligaciones, todo consultable y cruzable en tiempo real. El impacto real no vendrá de una herramienta aislada, sino de dejar de operar en silos de información fragmentada.

·       ¿Qué oportunidad considera que la región aún no está aprovechando? La formación de liderazgo legal transversal, capaz de moverse entre industrias y geografías dentro de América Latina. Todavía pensamos en carreras jurídicas encerradas en un país o un sector, cuando el talento legal más valioso es el que entiende cómo funciona el negocio en México, Brasil, Argentina y Colombia a la vez, y puede anticipar cómo una tendencia en un mercado va a llegar a otro.

·       ¿Qué consejo le daría a los futuros líderes jurídicos de América Latina? Construyan criterio propio antes que credenciales. Los títulos y certificaciones abren puertas, pero lo que sostiene una carrera de liderazgo es la capacidad de tomar una decisión difícil con información incompleta y asumir la responsabilidad por ella. Eso no se aprende en un curso; se entrena tomando decisiones reales, cada vez con más en juego.

Respuestas breves

• Un General Counsel que admire.

Admiro a Horacio Gutierrez (General Counsel de The Walt Disney Company), un latino que ha logrado dirigir las cuestiones legales de una de las grandes compañías de entretenimiento con alcance mundial y también David R. McAtee; (General Counsel de AT&T), quien en alguna iteración fue mi jefe (indirecto) a quien admiro por planificación, estrategia y resilencia.

• Una empresa referente en innovación

Google es una compañía que se encuentra en permanente mutación empezó siendo un motor de búsqueda y hoy se encuentra presente en casi todos los aspectos de nuestra vida.

• Un libro que recomendaría.

El primero de todos la Biblia y luego de ello, en lo que a nuestra especialidad se refiere a cualquiera de Richard Susskind, en especial “El futuro de las profesiones” los va a dejar pensando.

• Un podcast imprescindible

“The lawyerist”, que trata sobre el futuro de la la práctica jurídica presentado por dos abogadas donde semanalmente conversan con variados operadores del derecho sobre tendencias y tácticas que impulsan la industria legal.

• Una herramienta tecnológica que utiliza todos los días

Todas las que me llegan, investigando cada herramienta que aparece.

• Una habilidad que todo abogado corporativo debería desarrollar.

Pensamiento comercial: entender los estados financieros, el modelo de negocio y los objetivos estratégicos de la empresa con la misma soltura con que se lee un contrato. El abogado que solo domina la técnica asesora bien; el que además entiende el negocio, decide bien.

• Una tendencia que seguirá creciendo

La gestión del departamento legal como función con métricas, presupuesto y eficiencia medible (legal ops), dejando atrás la imagen de centro de costo opaco. Los equipos legales que demuestren valor cuantificable al negocio serán los que ganen protagonismo interno.

• Una tendencia sobrevalorada.

La obsesión por la “disrupción tecnológica” como solución universal. Muchas herramientas prometen transformar la función legal y terminan siendo automatización cosmética sobre procesos mal diseñados. La tecnología amplifica lo que ya funciona (o lo que ya falla); no sustituye el criterio ni la estrategia.

• Una palabra que defina el futuro de la función legal

Integración tanto con las áreas internas agregando en todas las cadenas de valor y con los stakeholders que alimentan las mismas.

• Un consejo para quienes aspiran a liderar un departamento legal.

Aprendan a decir “sí, y…” en lugar de “no”. El liderazgo legal moderno no se mide por cuántos riesgos bloquea, sino por cuántas soluciones viables encuentra para que el negocio avance sin exponerse innecesariamente. La credibilidad ante el CEO se gana proponiendo caminos, no cerrando puertas.

• ¿Qué líder empresarial o jurídico debería ser el próximo invitado de Legal Leaders LATAM?

Me gustaría poder escuchar de parte de las cabezas de los grandes estudios como enfrentan los desafíos a venir en los próximos cinco años, que no tengo dudas cambiara la forma de ejercer la profesión

Conclusión

La conversación con Víctor Roldán deja una idea central: el futuro de la función legal dependerá menos de la capacidad de identificar riesgos y cada vez más de la habilidad para generar soluciones que acompañen la estrategia del negocio. En ese camino, la inteligencia artificial, la gestión basada en datos y la innovación tecnológica serán herramientas fundamentales, pero nunca sustituirán el criterio, el liderazgo y la visión estratégica de los profesionales.

Con entrevistas como esta, LegalTech Voices LATAM continúa acercando la visión de referentes que están impulsando la transformación del sector legal en la región, promoviendo el intercambio de experiencias e ideas que contribuyen a construir el futuro de la profesión jurídica.