Lo que revela la guía Chambers and Partners Latin America 2027

La mayoría de las firmas asume que la excelencia técnica es su diferencial. Pero los datos de Chambers invitan a mirar en otra dirección.

En su guía Latin America 2027, Chambers pone el dedo en un lugar incómodo. No con una crítica frontal, sino con un dato más difícil de desestimar: el 65% de los consultados identifica margen de mejora en sus asesores externos. Dos síntomas concentran esa insatisfacción: la experiencia del cliente (27%) y la comprensión del negocio (26%).

Aunque el directorio los presenta como categorías separadas, juntos permiten concluir que el diferencial pasa, en buena medida, por cuánto comprenden realmente las firmas a sus clientes y sus negocios y cuánto de esa comprensión se traduce en una mejor experiencia de servicio bajo la óptica del cliente.

¿Es posible mejorar la experiencia sin comprender cabalmente al cliente y su negocio?

La pericia técnica, por sí sola, no basta. Para las firmas que una gerencia legal escoge entre candidatos con capacidades comparables, la excelencia jurídica deja de ser un diferencial: fue el requisito de entrada, el filtro de preselección. Entonces, ¿qué define lo que ocurre después: la permanencia, la confianza, la recomendación?

En esta instancia, comienzan a jugar otras variables: entender las dinámicas del negocio de ese cliente, captar sus prioridades, incluso lo que le quita el sueño y todavía no logra nombrar.

Comprender al cliente y su negocio no significa solamente conocer su industria. Supone, entre muchos otros aspectos, contar con la capacidad para detectar qué información puede resultarle útil en sus decisiones estratégicas y comerciales, así como para anticipar no solo riesgos sino también oportunidades; todo ello sin perder de vista que las soluciones que se ofrezcan deben ser realistas para el entorno en el que ese negocio opera.

En este sentido, el conocimiento sectorial es un recurso estratégico cuya potencia se activa al salir de lo abstracto. Su aplicación concreta a ese negocio en particular propicia un impacto diferencial. Es ahí, en definitiva, donde puede traducirse en una propuesta de valor hecha a la medida de ese cliente, en ese preciso momento y contexto.

Respecto de la experiencia del cliente, implica, lisa y llanamente, entender qué le incomoda del servicio que se le presta para poder optimizarlo y qué le genera satisfacción para apuntar a reforzarlo.

Esta centralidad en la mirada del cliente explica una coincidencia que conviene no dejar pasar: es Chambers —un directorio cuya metodología hace especial foco en lo que quienes contratan tienen para decir— el que identifica esta carencia. El mismo actor que pregunta a los usuarios del servicio es el que evalúa posteriormente a la firma.

Eso habilita una hipótesis que vale la pena explorar: si la comprensión del negocio y la calidad de la experiencia son parte de lo que los clientes más valoran, ¿cuánto de aquello que una firma no consigue transmitir en ese plano termina, por otra vía, filtrándose en cómo es percibida por quienes finalmente opinan sobre ella? Y, en el contexto de directorios, esto encuentra eco en sus referees.

No hace falta asumir que la conexión sea directa ni mecánica. Alcanza con sostener la inquietud: ¿puede una firma con excelencia técnica intachable perder terreno en un ranking por razones que nada tienen que ver con su ejercicio del derecho, sino con que el cliente perciba o no el valor que aspira a recibir?

Vale la pena notar también lo que Chambers no encontró: apenas el 1% de los consultados mencionó la inteligencia artificial como un área de mejora, pese a que el tema domina buena parte de las conversaciones del sector. La lectura no es que la tecnología no importe, sino que, al menos en esta edición, todavía no aparece como el principal punto de tensión en la relación con el asesor externo. Lo que hoy erosiona o construye una relación con el cliente sigue siendo más humano que tecnológico: tiempo, atención y contexto.

Quizás, con estos datos, las firmas deberían hacerse tres preguntas tan sinceras como exigentes: ¿Hasta qué punto conocen realmente al cliente y su negocio? ¿Cómo ese conocimiento se traduce en una mejora de la experiencia del servicio? ¿Y el cliente, en efecto, está percibiendo el valor que aspira a recibir de la firma?

Estas cuestiones están lejos de resolverse en la reunión de kick-off o mediante un reporte de status. Se abordan, o no, en cada interacción; y es ahí, más que en ningún argumento jurídico, donde probablemente se está decidiendo quién es percibido como socio estratégico y quién sigue siendo, para su cliente, un proveedor más.