La Comunicación Organizacional, El Eje Rector de la Eficiencia del Sistema Judicial
comunicaci
Por Juan Gustavo Corvalán SUMARIO: I.- Introducción. II.- La organización. III.- La Comunicación a) Concepto de Comunicación. b) El Proceso de comunicación. c) Objetivos básicos del proceso comunicacional. d) Los elementos básicos del proceso de comunicación. IV. La Comunicación Organizacional. Concepto e importancia. a) Subdivisión de la comunicación organizacional. b) Flujo de comunicación en las organizaciones. V. Redes de la Comunicación. a) El rumor como canal informal de comunicación. b) Medidas efectivas para reducir las consecuencias negativas de los rumores, c) La información procesada. VI.- Un modelo de comunicación estratégica. VII.- Servicio de Justicia y Comunicación organizacional. ANEXO I, ANEXO II, ANEXO III, ANEXO IV, ANEXO V. I.- INTRODUCCIÓN La sociedad postmoderna, se caracteriza por la presencia de numerosas organizaciones que la componen; así, determinados grupos sociales se plantean alcanzar determinados objetivos a partir de una unión de forma racionalmente organizada (burocracia) mediante la creación de reglas generales de actuación que se dirigen a ellas. En sentido sociológico, una organización se encuentra más formalizada cuanto más definidas se hallan las actividades dirigidas a los fines que se plantean alcanzar mediante reglamentaciones organizativas a largo plazo. Un aspecto que caracteriza a las organizaciones es su voluntad de mantenerse en el tiempo (estabilidad), descartando por tanto a otros grupos sociales que no poseen esta característica, cuya unidad se estructura de forma aleatoria e improvisada.

 

 

Toda organización es considerada como una formación social indispensable para la producción y reproducción del individuo en sociedad. Hoy en día, prácticamente todas las sociedades están integradas por un sin número de organizaciones.

 

Sentadas estas premisas básicas –a trazo grueso- y considerando a la actividad judicial como una organización tendiente a un fin específico, cabe en este pequeño estudio abordar una cuestión concreta y específica que toda organización requiere: “la comunicación eficiente”.

 

Entiendo correcto partir de la siguiente premisa: cuanto mas efectiva y eficiente se presente la comunicación en el seno de una organización, mayor será la probabilidad de que obtenga los fines que le dan nacimiento. No intentaré aquí ahondar en aspectos de comunicación de la organización hacia los sujetos externos (sólo alguna mención ocasional), en la medida en que tal cuestión excede la pretensión del presente. Sólo me avocaré a esbozar algunas pautas que deberían tenerse en cuenta a la hora de planificar la comunicación interna que deberá regir en un tribunal judicial. II.- LA ORGANIZACIÓN Prima facie, y a modo introductorio, se puede caracterizar algunos elementos que componen una organización : -Colectividad humana de cierta magnitud con límites identificables y pertenencia de individuos a través de criterios objetivos y subjetivos -Orden normativo compuesto por reglas formales e informales -Conjunto de fines -Un sistema de comunicación institucionalizado y no institucionalizado -Un sistema de poder constituido y expresado a través de liderazgos formales e informales (Para ampliar verAnexo I) III.- LA COMUNICACIÓN a) Concepto de Comunicación Se define a la comunicación como una "interacción social por medio de mensajes", de forma tal que ésta aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse. El término comunicación debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar su interrelación. En este sentido, la relación comunitaria humana tiene por objeto la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por tanto un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. Para que pueda hablarse de comunicación, es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican, deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos. En cuanto a su propósito, Aristóteles con acierto afirmaba que la meta principal de la comunicación es la persuasión; es decir, el intento que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista. Nos comunicamos para influir, para afectar intencionalmente a otras personas , de igual modo que nuestro fin básico -al comunicarnos-, es alterar la relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea. Ahora bien, como acertadamente se ha dicho, si en el seno de una organización existen individuos que interactúan para lograr determinados objetivos, damos por sentado que ellos deben comunicarse. De ahí que el proceso de comunicación dentro de la organización aparezca ligado de forma tal que no pueda concebirse una organización que intente cumplir con sus fines sin que se establezca algún tipo de comunicación . b) El Proceso de comunicación El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidades de modelos del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos, sin que pueda calificarse alguno de ellos como exacto, invariable o inmutable. Entiendo oportuno aunque más no sea grosso modo, poner de relieve dos vertientes o tendencias respecto a los modelos de comunicación. Por un lado, los que se centran en el proceso propiamente dicho; por otro, los que focalizan su atención en la semiótica. La primera vertiente es la comunicación como proceso; ella se centra en el proceso comunicacional desde un ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto central es la transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente, donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente. La segunda vertiente, parte del punto de vista semiótico y tiende a contribuir a la creación y estabilidad de valores sociales; así, se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. La tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semiótica, asume que la comunicación es la producción e intercambio de mensajes que interactúan con las personas para producir sentido; desde esta óptica, se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que actúa como receptor. Ahora bien, no obstante la posible coexistencia de los niveles analíticos indicados precedentemente, no puede soslayarse que la comunicación se manifiesta por etapas sucesivas y no simultáneas o sincrónicas. En efecto, una vez definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso; esto es, como un fenómeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre sí en todo proceso comunicacional. El proceso de comunicación fluye dentro de la organización en diferentes sentidos, dependiendo de quien sea el emisor de la misma (aquel que envía la información) y quien sea el receptor (el destinatario de la información). En este esquema, según sea el sentido en que se presenta el proceso de comunicación se la denomina: -ascendente (individuos que poseen la información la envían a sus superiores para que éstos tomen decisiones) -descendente (se transmiten las decisiones) -lateral (se presenta entre miembros de igual nivel jerárquico) -diagonal (entre sujetos de diferente nivel jerárquico pero en diferentes departamentos) La comunicación ascendente y descendente se presenta en las organizaciones formales, mientras que la comunicación lateral y diagonal se perfecciona en la organización informal. c) Objetivos básicos del proceso comunicacional Se sostiene que la comunicación tiende a cumplir básicamente dos objetivos concretos: i) Transmitir información a los lugares en donde deben tomarse las decisiones (ascendente). ii) Transmitir información desde los centros de decisión hacia las otras áreas de la organización (descendente). La información que interviene en ambos procesos se correlaciona con la estructura formal de la organización. d) Los elementos básicos del proceso de comunicaciónComunicador: La persona con ideas, intenciones, información, que tiene por objetivo el comunicarse. • Codificación: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue. • Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación, aquí se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario. • Medio de comunicación: El medio envía el mensaje del comunicador al receptor, en una organización, los medios de comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por teléfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Es importante poner de manifiesto que los mensajes pueden representarse también de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones del rostro, movimientos de manos y ojos; en efecto, el lenguaje oral represente un porcentaje ínfimo respecto de las otras formas de representación. De ahí que en muchas situaciones cuando la comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar más importancia al contenido no oral de la comunicación que recibe. • Decodificación: Es necesario para que se complete el proceso de comunicación y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia. • Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje. • Retroinformación: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si se ha dado lugar a la respuesta buscada; la retroinformación puede indicar la existencia de fallas en la comunicación. • Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intención que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación. Vale destacar que todos estos elementos mencionados son fundamentales para que se produzca la comunicación y ellos no deben ser considerados independientemente . IV. La Comunicación Organizacional. Concepto e importancia. La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia -como ya se indicó- no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo este prisma, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. La comunicación siendo un proceso por el cual una idea es transmitida desde una fuente o emisor a un receptor con el objeto de modificar su conducta, se ajusta a la pretensión de la comunicación en el contexto organizacional. Así, se puede caracterizar a la comunicación organizacional como el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella y a su vez constituye la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización. Cuando hablamos del fenómeno “comunicación organizacional”, se hace referencia asimismo al conjunto de técnicas, actividades, encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio. En efecto, se trata de influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización a efectos de que la organización concrete sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación; así, través de ella podrá conocerse los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación. Por su parte, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación; en concreto, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes trazados. En una organización, la comunicación efectiva es un requisito no sólo de la transmisión de lo que se realiza usualmente, sino también de lo que debe ser modificado; es el medio para poner en contacto a la organización con su entorno, para recibir los pedidos del exterior y prestar el servicio a que está destinada. En efecto, se obtiene por la comunicación respuesta del medio que resulta afectado por las tareas de la organización. De ahí que si el sistema presenta disfunciones en la comunicación, cualquier modificación introducida será distorsionada o simplemente rechazada; con lo cual, el servicio prestado será inadecuado y las críticas que el medio externo formule no serán procesadas por la organización (ya sea para aceptarlas o para rechazarlas). a) Subdivisión de la comunicación organizacional: La llamada comunicación organizacional puede ser subdividida en: Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización, se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

 

 

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización, se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

 

b) Flujo de comunicación en las organizaciones Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización; esto es, el diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones: •Comunicación Descendente Como ya se puso de relieve, este tipo de comunicación fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos; estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir Comunicación Ascendente Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos; incluye, buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas. Comunicación Horizontal Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización. Comunicación Diagonal Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización, es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación. V.- REDES DE LA COMUNICACIÓN: Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales que integran una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso específico y diverso. Las redes formales son generalmente verticales (siguiendo la cadena de autoridad) y limitadas. Las redes informales por el contrario, no son rígidas en esa dirección, pueden saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacen necesidades sociales de los miembros internos de la organización (por ejemplo: los rumores o chismes) Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Su eficacia está estrechamente relacionada con la precisión de los datos que se transmiten de arriba hacia abajo. La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. A su vez, facilita el surgimiento de un líder, el cual debe reunir las características de ser rápido y de alta precisión. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción; su precisión es moderada y no es probable que surjan líderes. Todos los Canales En cuanto a las redes informales, la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, por tanto, no puede ser controlada por el grupo que toma las decisiones en la cúpula organizacional. Así, la información que se encuentra en las redes informales es percibida por los empleados, como más confiable y creíble que la información emitida a través de las redes formales. Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para los sujetos, donde existe la ambigüedad o en condiciones que crean aprensión; por ejemplo: el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la promoción de los empleados, la asignación de tareas o la reubicación de oficinas. Es importante entender que el rumor o “chisme” forma parte de la red de información de cualquier grupo u organización, y constituye un muestrario de los temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad o malestar. Así, el flujo de información que corre por estos canales debería ser tomado en cuenta por el grupo que toma las decisiones en la cúpula organizacional, a efectos de minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. a) El rumor como canal informal de comunicación El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma, es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro: • Ilusiones o deseos: Son los más positivos, sirven para estimular la creatividad de otras personas, y aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados (por ejemplo, cuando el agente se ilusiona o esperanza con la posible existencia de un aumento en su salario). • El rumor "negativo": Obedece a los temores y ansiedades de los sujetos que integran la organización y “no” participan en la toma de decisiones, provocando una incomodidad general. En este sentido, y ante estos rumores, ellos expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles sanciones disciplinarias). • Rumor cicatero: Es el más agresivo y perjudicial, habida cuenta que divide a los grupos y no estimulan o socavan la armonía dentro del grupo que integra la organización. Muchas veces, suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos; asimismo, pueden orientarse hacia el desprestigio de una organización o sujeto afectando negativamente su reputación. • Rumor estimulante: Son los que tratan de adelantarse a los hechos y suelen darse cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia. Es recomendable que la cabeza de la organización (el juez en el caso de un tribunal judicial) le otorgue la importancia que se merecen a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma en la medida en que éstos se encuentran arraigados y su desconocimiento sólo agrava la calidad y el flujo de comunicación existente. En suma, a los efectos de lograr consolidar los canales de comunicación, debe desecharse la idea de ignorar o pretender eliminar los rumores. Así, no sólo muchas veces no resultan perjudiciales, sino que pueden cumplir una función útil en una organización. b) Medidas efectivas para reducir las consecuencias negativas de los rumores A continuación, estimo prudente enunciar algunas medidas que pueden ser tomadas por las autoridades de la organización a efectos de reducir las consecuencias negativas de los rumores: • Cuando se anuncien medidas que impliquen un cambio en la estructura organizativa, sería conveniente transmitirlas con antelación, dentro de un plazo razonable para que el receptor pueda procesarla y aceptarla. • Esforzarse y tomarse el tiempo para aclarar, desmentir y/o confirmar las decisiones y/o los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos • Enfatizar las desventajas, como también las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros • Discutir abiertamente las posibilidades en el peor de los casos, no obstante quien tome las decisiones tenga la última palabra Si bien otras medidas puedan ser tenidas en cuenta, entiendo que las mencionadas resultan especialmente relevantes en el ámbito judicial donde muchas veces la comunicación informal cobra mayor trascendencia que la formal. Por último, cabe destacar así como se toma un tiempo prudencial para reflexionar sobre las decisiones que se adoptan y sus aplicaciones, también debe tomarse un mínimo espacio para reflexionar la mejor manera de transmitirlas , ya sea para evitar los rumores o bien para mejorar y consolidar el proceso de comunicación y fundamentalmente los lazos que unen al emisor con el receptor. c) La información procesada Hay dos tipos básicos de información procesada: a) por un lado, encontramos aquella que hace al objetivo de la organización, eso que la misma organización necesita para poder funcionar como tal, y que es de carácter exclusivamente interno; b) por otro lado, encontramos el procesamiento de información externa, el cual es predominantemente formal y escrito; los canales de información de servicio son escritos y orales y en parte informales. VI.- Un modelo de comunicación estratégica. 1° ETAPA

A efectos de lograr un adecuado modelo de comunicación estratégica, estimo adecuado tener en cuenta las siguientes premisas: a) INVESTIGAR, evaluar la organización. A tales efectos algunas preguntas sencillas pueden arrojar resultados satisfactorios: por ejemplo, a los sujetos que toman las decisiones dentro de la organización: i) ¿qué necesita comunicar la conducción a la fuerza laboral?, ii)¿Cuál es la esencia de la estrategia de la gestión judicial?, ¿porqué es una estrategia apropiada para responder a los usuarios del servicio de justicia?, ¿cuáles son los impedimentos para el éxito de la organización?, iii)¿cuáles son las cuestiones que más preocupan a la conducción al analizar los desafíos que enfrentan a la hora de alcanzar los objetivos propuestos?, iv) ¿se encuentran claros los objetivos que se pretenden alcanzar?, v) ¿existen objetivos de corto, mediano y/o largo plazo?, vi) ¿cuáles son las propuestas que se evalúan para resolver las cuestiones que preocupan a la hora de tomar decisiones?

 

Por otro lado, en el proceso de investigación se pueden formular los siguientes interrogantes hacia los empleados, trabajadores o sujetos que “no” toman las decisiones y componen la organización. Por ejemplo: i) ¿cumplimos las tareas que nos son asignadas con eficiencia?, ¿podemos canalizar nuestras inquietudes, dudas o conflictos con los que toman las decisiones?, ¿debemos readecuar alguna práctica laboral?, ¿cuanta urgencia presenta un cambio?, ¿cuáles son las prioridades?, ¿qué puedo hacer desde mi lugar de trabajo para que la organización alcance su objetivo?, ¿puedo confiar en quien toma las decisiones? Luego, los que toman las decisiones deberán asumir su rol de líderes y fomentar un proceso de diálogo que se perfile –nuevamente- hacia un diagnóstico más profundo en la recopilación de información, en el proceso de INVESTIGACIÓN. En efecto, podrán plantear a los empleados las siguientes preguntas: ¿a dónde acude para obtener información acerca de los movimientos del tribunal?, ¿porqué a esa fuente?, Entre todas esas fuentes variadas ¿cuáles son los recursos más poderosos de comunicación (es decir, los que le resulten más útiles, en los que más confía?, ¿cuáles son los recursos que identifica más débiles o menos útiles?, ¿puede decir qué falta en su experiencia con la comunicación?, ¿porqué es importante para usted?, ¿cómo afectan los aspectos malos de la comunicación en la capacidad de hacer su trabajo? ¿Cómo lo afectan a usted?, ¿qué sugerencias o ideas tiene con relación a los puntos de acción con los que se podría dar respuestas a sus necesidades? 2° ETAPA En esta segunda etapa deberá evaluarse la información recabada. Aquí es fundamental identificar las cuestiones que debe ser comunicadas; esto es, trazar un paralelo entre las necesidades de comunicación y los objetivos de la organización. 3° ETAPA Trazar los objetivos comunicacionales en base a su complejidad, teniendo como pautas el corto, mediano, y largo plazo. Identificar tácticas que involucren mensajes, medidas, programas y conogramas. 4° ETAPA Preparar a los sujetos para el cambio. Desarrollar tácticas orientadas a cambiar la mentalidad cotidiana y así desterrar ciertos vicios arraigadas desde antaño: Por ejemplo, según Howard Gardner, existen siete tácticas para convencer a la gente de que acepten ideas nuevas: 1)razonamiento. Presentar todas las consideraciones relevantes de una idea, sus pro y sus contras. 2)Investigación. Proporcionar información numérica y de otro tipo sobre las ramificaciones de la idea, o datos relevantes para ésta. 3)Resonancia. Una persona y sus ideas resultan convincentes para sus oyentes por sus antecedentes, presentación eficaz y por el sentido común de la audiencia. 4)Redescripciones representacionales. Comunicar el mensaje en una variedad de formatos, aportando historias, estadísticas y gráficos. 5)Recursos y recompensas. Utilizar los recursos para demostrar el valor de la idea y proporcionar incentivos para adoptarla. 6)Acontecimientos del mundo real. A diario, en la vida real, organizar y estar al tanto de los acontecimientos y, cuando sea posible, utilizarlos para dar apoyo a la idea. 7)Resistencias. Dedicar una energía considerable a identificar las principales resistencias a las ideas (tanto resistencias conscientes como inconscientes) y tratar de calmarlas directa o implícitamente En virtud de de todo lo expresado hasta aquí, entiendo oportuno señalar algunos aspectos a modo de conclusiones parciales: -Muchas organizaciones han comprendido y por lo tanto asumido que la comunicación eficaz constituye un importante soporte para las interrelaciones y el adecuado desempeño de sus miembros. En tal sentido, resulta difícil encontrar razones históricas, lógicas o jurídicas que contradigan o nieguen que la comunicación es un elemento esencial e indispensable para toda organización. -Se debe propiciar espacios para fomentar la comunicación, para fortalecer, potenciar y hacer surgir nuevas herramientas que colaboren con el proceso de comunicación organizacional. -La comunicación en y de las organizaciones, es un instrumento estratégico, diferente a la que se produce en otros ámbitos de la vida social. Se desarrolla condicionada por una estructura jerárquica, especializada y normalizada, dentro de su propia cultura, tratando de responder a ciertos objetivos. -La comunicación interna es el soporte y “vehículo” de la cultura corporativa, la cultura es transmitida y, sin comunicación, no puede haber cultura, con lo cual la comunicación interna es su energía fundamental, su génesis de la identidad organizacional. -La comunicación externa generalmente tiene por objeto brindar y recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes. -Estos dos sistemas de comunicación desempeñan funciones distintas pero independientes. Para que las organizaciones sean efectivas resulta fundamental utilizar y coordinar adecuadamente ambos canales. -Las organizaciones para ser eficientes, necesitan mantener un equilibrio entre la estabilidad y la innovación; esto se logra al utilizar adecuadamente los canales internos y externos de comunicación. -Se debe imperiosamente utilizar un modelo de comunicación estratégico tendiente a mejorar la calidad del sistema judicial VII.- SERVICIO DE JUSTICIA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Una de las grandes dificultades que se presenta en la organización judicial, proviene del déficit comunicacional que trae aparejada serias dificultades en la administración de justicia.

 

Los tribunales, con funciones de superintendencia y los jueces emiten directivas de trabajo, además de interpretar leyes de fondo o de forma. Esas órdenes, reguladoras de lo que se realiza en los juzgados (que complementan a los reglamentos respectivos), se basan en criterios propios, capacidad directiva y experiencia de los que las emiten. En la mayoría de los casos las directivas surgen con el fin de corregir alguna disfuncionalidad; ahora bien, ante éste escenario, deviene extremadamente difícil determinar en que medida se fundan (tales órdenes) en conocimientos sistemáticos respecto de la organización, y no en la necesidad empírica de resolver tal o cual problema -comúnmente con olvido de otros que trataron de encausarse de un modo que resulta contradictorio con el nuevo-. Como ningún reglamento puede agotar todas las comunicaciones necesarias para llevar a cabo un trabajo conjunto, es en las comunicaciones “de servicio” o secundarias donde surge buena parte de la inefectividad de la comunicación. Si no existe repetición del mensaje, buena retroalimentación informativa y aceptación o cumplimiento, aumentará la posibilidad de que las órdenes sean incomprendidas, no practicadas, y que el que las emitió no conozca lo que realmente está sucediendo. Esta situación, puede ser avistada en numerosas situaciones en donde el emisor, debido –por ejemplo- a la sobrecarga de trabajo, el ritualismo, la ausencia de control, el retraimiento, entre otros, no vislumbra acabadamente la situación que acontece en la realidad (para ampliar Ver anexo IV). ANEXO 1 Las Organizaciones como Sistemas. Concepto de Sistema y Organización: Hay diversas definiciones de sistema, entre las que se puede mencionar: " Un conjunto de elementos relacionados entre si y armónicamente conjugados". " Un sistema es un todo coherente de partes". " Un conjunto complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red causal". Finalmente, el término "sistema", haría referencia a un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. Más allá de la definición que se pretenda hacer valer, y teniendo en consideración que todas contribuyen a una mas completa, cabe señalar que a la organización como tal, se la puede conceptualizar como "un sistema diseñado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que emplean”. Las Organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona los sujetos que la integran en los diferentes subsistemas. El significado de la conceptualización de organizaciones como sistemas complejos, tiene relación con los principios que permiten adentrarse en la forma de trabajo de las organizaciones, de forma tal que deviene imprescindible considerar a la organización como un todo a efectos de establecer de manera adecuada los requerimientos de información para su correcto funcionamiento. La organización está compuesta de dos o más personas que: • conocen que ciertos objetivos que –en principio- sólo se alcanzan mediante actividades de cooperación • obtienen materiales, energía e información del ambiente • se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos • reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organización. Organización Formal e Informal El término organización implica una estructura intencional y formalizada; es decir, las personas que trabajan en forma coordinada deben desempeñar ciertos roles diseñados racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se adecuen entre si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia. * Organización Formal La organización formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada y no implica necesariamente una inflexibilidad inherente; por el contrario, debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos, reconocer las preferencias y capacidades individuales. * Organización Informal Es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consciente. Si bien contribuye a resultados colectivos, la organización informal es calificada como una especie de red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, no obstante se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. En efecto, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podrían incluir el grupo del taller o los concurrentes "asiduos" al café matutino, entre otros. ANEXO II a) COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. ENFOQUE A TRAVES DE DISTINTOS AUTORES La comunicación organizacional ha tenido a lo largo del tiempo diversos enfoques teóricos, en la evolución de los estudios sobre la organización podemos considerar el diferente tratamiento e importancia asignado al tema comunicacional. En primer lugar, cabe citar a Chester Barnard, quien definió a la organización como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo". De esta manera, planteó la importancia central de las comunicaciones para posibilitar dicha coordinación deliberada y con un propósito determinado. Conforme lo expuesto, se interpreta que los requerimientos mínimos para crear una organización, según él son: -Individuos capaces de unirse con otras personas; -Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común. Ahora bien, según Barnard existen relaciones personales y sociales no definidas o prescriptas por la estructura formal, las relaciones informales, que le dan estabilidad a la organización, así llegamos a la organización real como suma de la formal e informal. El aspecto comunicacional adquiere otra importancia ante este panorama: se considera la comunicación formal e informal y así, bajo este modelo de relaciones personales la comunicación ascendente y descendente es importante, incluso necesaria, para el buen funcionamiento de la organización; en ese orden de ideas, se pone énfasis en los canales interpersonales, especialmente entre iguales (Comunicación Horizontal) y en la función del rumor. El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma, como ya se ha establecido, es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos, pero no redundaremos en este tema, toda vez que hemos desarrollado la temática al describir el fenómeno de comunicación organizacional. Barnard considera que las organizaciones requieren comunicaciones, deseo de colaboración por parte de sus miembros y un propósito común por parte de los mismos, también sostiene que es clave el papel del individuo, en virtud de que es él quien debe estar motivado, en comunicación, y debe ser él quien tome las decisiones. La crítica que podemos hacerle al enfoque del autor citado, es que el mismo abarca solamente un aspecto de la comunicación organizacional, que es la dimensión informal, sin analizar las posibles implicancias de la estructura formal. Rensis Likert, por su parte sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Desde el punto de vista de la comunicación, para que el estilo de administración sea del tipo participativo, se supone que debe haber: - Confianza del supervisor y el subordinado en la comunicación; - Participación en la toma de decisiones; - Canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización; - Correcta retroalimentación - Libre cuestionamiento de las políticas organizacionales y decisiones. Se advierten como puntos de encuentro entre Barnard y Likert: -La participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones -Intercambio de comunicación abierta -Confianza entre los miembros de la organización -Libre flujo de la información por varios canales -Mayor interés por el desarrollo de los trabajadores -Estilo de liderazgo centrado en el empleado -Amplios procesos de interacción, Al igual que Barnard, Likert se centra en el aspecto informal de la comunicación. Es importante destacar que ambos autores, formaban parte de lo que se conoce con el nombre de Escuela de Relaciones Humanas. La escuela Sistémica, en la década del sesenta (1960), plantea que la mejor representación de una organización es considerarla como un sistema social, abierto, complejo, un todo formado por partes interrelacionadas en equilibrio dinámico. Establece que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales (áreas de la organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados de forma dinámica; además, las organizaciones como sistemas abiertos, dependen del medio donde están insertas. Interesa destacar la importancia de tres ideas básicas al considerar a la organización como sistema: su dinamismo, su apertura, y el papel central de las comunicaciones. Los sociólogos Katz y Kahn afirman: “Las comunicaciones –el intercambio de información y la transmisión de significado– son la esencia misma de un sistema social o de una organización”. La comunicación interna es crucial, porque sostiene la organización e interrelaciona los subsistemas (formal e informal; vertical y horizontal). Katz y Kahn subrayan también, la importancia de la comunicación externa: las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que proporcionan a cada uno información relevante, por ende, el diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones: - Comunicación Descendente - Comunicación Ascendente - Comunicación Horizontal: -Comunicación Diagonal Es importante poner de manifiesto que, para la gestión de los distintos tipos de comunicación que son necesarios en cualquier organización moderna -comunicación interna descendente, ascendente, horizontal y comunicación externa- es preciso que las organizaciones “excelentes” e innovadoras se doten de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información, o bien de una Dirección de Comunicación o Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa. Ahora bien, no se debe olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo, por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador del déficit que se producen en otras partes del sistema. Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial, esto es, la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada, el trabajo en equipo, en contraposición al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr más eficientemente los objetivos estratégicos propuestos, razón por la cual, ambos sociólogos fijan la importancia del papel que tiene la organización o sistema en la comunicación, distanciándose de ese modo de Barnard, quien fijaba la importancia en el papel que desarrolla el individuo dentro de la organización. Estimo en esta inteligencia que para una gran mayoría de organizaciones, la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente, originando así problemas de saturación o sobrecarga; por otro lado, en las nuevas organizaciones de la información, las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos, sin perjuicio de ello, el enorme volumen de datos que transporta, puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación, con lo cual la nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación. La comunicación descendente, se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución, valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, y en última instancia en el nivel de cumplimiento de la tarea. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes, o la contradicción de las órdenes transmitidas; tal situación, puede generar confusión, que se manifiesta generalmente en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias. La comunicación descendente, da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) razón por la cual, resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores; en ese orden de ideas, la información que se otorgue a los receptores de la información, sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.),como así también las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados, son fuente de vital importancia a los efectos de lograr un mayor grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencie la comunicación de carácter socio-integrativo; ineludiblemente se encontrarán situados en mejores condiciones para participar. En la década del 70 (1970) y principios de 1980, Deal, Kennedy y Schein, entre otros coinciden en interpretar los aspectos simbólicos, culturales de las organizaciones. Cada organización tiene una cultura: “una manera de ser y hacer”, un “conjunto de significados compartidos” que ejerce una influencia significativa, no solo en las interpretaciones que realizan sus miembros acerca de la realidad, sino también en sus actividades. La comunicación es clave dentro de esta perspectiva: constituye el soporte, el canal para el mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional y de la comunicación; ya sean canales formales o informales, la comunicación en las organizaciones (comunicación interna) es el medio principal utilizado para socializar a los miembros hacia una cultura de la organización. Los canales externos, se utilizan para representar la cultura de la organización ante los diversos actores (individuos; grupos; organizaciones) del entorno. En tales términos, se puede concluir que la comunicación da origen a la organización, pues sin la existencia de la una la otra no se hubiera desarrollado: el hombre primero se comunica y luego se organiza. b) La burocracia Toda burocracia puede definirse parcialmente como un circuito restringido y formalizado de canales de comunicación. En la organización típica, el flujo de información permite el intercambio con el medio externo, desde abajo el usuario solicita un servicio (por ejemplo la petición judicial) y desde arriba, el ocupante de una posición dentro de la organización, responde a dicha petición, utilizando para ello las normas que le suministra el legislador, en sentido amplio, las que son integradas con criterios provenientes de otras fuentes. Sólo algunos niveles de la organización emiten información hacia fuera, formalmente para responder al usuario, o a posiciones dotadas de poder ubicadas fuera de la burocracia; y también pueden hacerlo horizontalmente hacia personas que ocupan posiciones similares en otras organizaciones. El influjo informativo puede seguir la línea de autoridad jerárquica descendente o ascendente, o transmitirse entre iguales dentro del mismo nivel organizacional (horizontal). Hacia abajo, como ordenes de trabajo, pedidos, resoluciones con efectos internos, notificaciones de tipo general o particular al personal, entre otros. Hacia arriba, como respuesta de cumplimiento o incumplimiento de las órdenes recibidas, quejas, pedidos. Simultáneamente se procesa la información que hace al servicio prestado. Anexo III LOS SISTEMAS NORMATIVOS INFORMALES EN LAS ORGANIZACIONES. Una organización regida únicamente por normas jurídicas es utópica, tanto como pensar en una organización absolutamente anomia; el ser social es cultural, normativo, y si bien las normas son tan importantes en su vida, difícilmente pueda encontrarse limitado por el Derecho, que es posterior a los demás sistemas normativos. En toda organización, pública o privada, coexisten diferentes sistemas de reglas, así distinguimos en cualquier proceso social, un sistema mítico o formal que expresa claramente todas las reglas y prohibiciones (las acciones buenas y malas expresadas sin tonos ni matices), y un código de reglas prácticas o informales que dice a los operadores cuando, y por quién pueden hacerse ciertas cosas malas. El sistema formal define los valores a los que la organización aspira, con lo cual nos sirve de guía; a su vez, este código está formado por aquellas normas oficiales, públicas, que establecen la distinción entre lo permitido y lo prohibido, o las acciones correctas e incorrectas, y prevé sanciones para infractores. Este sistema de reglas tiene dos rasgos adicionales: el primero es el hecho de que proviene de una autoridad reconocida, legitimada, para emitir tales reglas; el segundo rasgo lo compone su carácter público. A modo de ejemplo, se puede mencionar los códigos míticos religiosos, los sistemas legales, los manuales de funciones y procedimientos de las empresas, los códigos de ética, entre otros. Esta raconto a vuelo de pájaro que se efectuó con el sistema formal, tan sólo es a los efectos de comprender más acabadamente su diferencia con el sistema informal. El sistema informal, en cambio, está integrado por diferentes reglas prácticas u operativas. Las reglas prácticas, conforman un sistema alternativo que coexiste con el sistema formal, que, a su vez establece quién, cómo, y cuando puede hacer lo contrario a lo que prescribe el código formal sin ser sancionado. Este es un sistema dentro del sistema, son reglas informales, secretas y conocidas por muchos de los integrantes de una sociedad u organización (Sistemas múltiples). Los problemas de los sistemas múltiples son frecuentes en las organizaciones (por ejemplo: desde la compra de un artículo sin seguir los procesos establecidos debido a la urgencia, hasta la realización de operaciones en perjuicio del sistema judicial o en contravención con la reglamentación). Los sistemas formales tienen una función e importancia innegable: son las reglas que nos permiten reconocer los objetivos y las metas a los que debemos aspirar; de qué modo esperamos que los demás se comporten, que expectativas tenemos respecto de cómo conducirnos en nuestra organización. Lo informal, puede hacer referencia a la desviación de lo no predecible de las normas legales, al comportamiento irrelevante, pero en el contexto que estamos trabajando significa una conducta adecuada a un sistema de normas no establecido legalmente (como los usos, costumbres, hábitos, modas) que modifican el alcance de las normas legales, sean de fondo o de procedimiento. Se sostiene que lo informal está relacionado con los usos y costumbres, con cierto nivel de obligatoriedad, sin sanciones formales, ni aplicación por órganos específicos; sin embargo, estas normas tienen marcada influencia en la aplicación cotidiana del derecho. Desde el punto de vista sociológico, las normas jurídicas son absolutamente insuficientes para explicar conductas humanas que se suponen alcanzadas por ellas, sin bien es obvio que el Derecho existe y es causa o efecto de acciones humanas, también hay muchos fenómenos que lo modifican en su aplicación; de allí que el uso, la costumbre, la práctica, creen “expectativas obligatorias” en situaciones regladas por la ley, pero también lo hacen cuando el derecho no se refiere a ellos. En cuanto a las situaciones no regladas legalmente, la cantidad de normas jurídicas que se sancionan a diario muestra una voluntad cada vez mayor de abarcar lo inabarcable. La realidad suele triunfar sobre la norma jurídica omnipresente y la ignorancia de este hecho impide la comprensión de las causas de la resistencia que existe muchas veces frente a las reformas legales o los motivos por los cuales reformas consideradas necesarias por determinados grupos no son llevadas a cabo. Las normas informales se distinguen de las legales por la difusividad de la sanción en caso de incumplimiento, no obstante ello, no se distinguen necesariamente por la ligereza de la sanción frente a las previstas por las normas, dado que la violación de una costumbre puede tener una sanción igual o mayor que aquellas. En un sistema con un control social con alta evasión institucionalizada y simultánea visibilidad en el desempeño de los roles, puede ser más grave para el infractor ajustarse a los requisitos informales, que soportar la presunta sanción administrativa que sólo consta en los registros de antecedentes del agente, circunstancia que a su vez, éste puede negar o imputar a causas prefabricadas para perjudicarlo. Tanto las normas jurídicas como las no jurídicas pueden -aún vinculadas al mismo objeto- responder a intereses o necesidades muy diversos en todas las sociedades y mantenerse en contradicción manifiesta o latente durante largos periodos. Las relaciones de informalidad se dan aunque sea necesario restringir el número de individuos de la red de interacción; por tanto, si la organización es grande, se dará entre compañeros de un sector o de la misma oficina, si el sector abarca varios decenas de personas, o de la de ubicación más próxima si la oficina es amplia. Allí se establecerán relaciones de cooperación, de antagonismo, incluso para fundar un conflicto real o aparente con miembros de otros sectores, secciones, por temas de poder interno o por cuestiones irrelevantes al objetivo organizacional. Las normas informales tienen un peso que ordinariamente no quiere reconocerse, sobre todo porque cuestionaría criterios de “seguridad jurídica”. ANEXO IV EXCLUSIÓN SOCIAL a) Aspectos introductorios: Durante la década del noventa se produjeron diversas y profundas transformaciones sociales y económicas entre las que podemos mencionar la reforma del Estado, la destrucción del aparato productivo, entre otras. Dichas transformaciones, implicaron un amplio aumento de los niveles de desempleo, lo que repercutió de manera directa -a su vez- sobre los sectores sociales más bajos, y significó un deterioro en las condiciones de vida. Junto con estos procesos, y de la mano de otros fenómenos, como el de la corrupción en los distintos niveles institucionales, se eliminaron los espacios de reclamo por la reivindicación de los derechos elementales, lo que produjo un amplio descreimiento de las instituciones como espacio de contención. Como se ha observado, estas transformaciones determinaron procesos que generaron una exclusión social de amplios sectores de la sociedad argentina. En lo relativo al sistema judicial, al no responder a los reclamos generados en los distintos sectores sociales, se evidenció su ineficiencia para brindar soluciones adecuadas a las problemáticas sociales (lo que puede explicarse por diversas causas: carencia de recursos que produjo la hipertrofia del sistema, la corrupción de los operadores en algunos ámbitos, etc.) Al respecto, todos recordamos seguramente, cuando en el marco de los reclamos surgidos desde diciembre de 2001, se realizaron marchas semanales solicitando un cambio de la composición de la corte Suprema de Justicia. A su vez, un dato no menor lo constituye el hecho de la magnitud de causas que han ingresado al poder judicial, toda vez que tal aumento cuantitativo, no se ha correspondido con elementos, recursos y factores para afrontar dicha situación. b) Exclusión social: definición y debate Para el desarrollo del presente análisis, y con el objetivo de despejar equívocos en torno a la categoría de "exclusión social", se propone en este apartado una definición que contribuye a pensar la problemática del sistema judicial. El término "exclusión social" es muy utilizado por la sociología anglosajona y latinoamericana. Al analizar el uso frecuente de este término, Lo Vuolo reconoce la presencia de tres elementos que son recurrentes: 1) relatividad; 2) agencia y 3) dinámica. El primer elemento intenta señalar que la exclusión se entiende como una "situación que tiene coordenadas de tiempo y espacio y que no atañe a individuos aislados". La exclusión no se entiende observando sólo las circunstancias individuales sino que debe tomar en cuenta las actividades de los otros. El segundo elemento se refiere a que "la exclusión implica un acto, una acción donde están involucrados otros agentes", esto implica señalar que no se trata de mera responsabilidad individual de los excluidos respecto de su situación personal, sino que existen otros factores que influyen en esta situación. El tercer elemento apunta a la "falta de perspectiva futura para el afectado por la exclusión y para las generaciones que lo hereden"; en la bibliografía francesa, se generó un debate en torno a la utilización de este término, porque daría a entender que los afectados por los problemas sociales están fuera de la sociedad, cuando en realidad la situación se explica principalmente porque son alcanzados por la dinámica social. Por tanto, algunos autores proponen que, en vez de pensarse en una fuerza expulsora que excluye el problema, debería pensarse como un reflejo centrífugo y a tales efectos se propone el concepto de inserción social, que pretende dar cuenta de las situaciones de carencia, cuya responsabilidad de ningún modo puede atribuirse a los afectados. Así, las “soluciones” no serían ya la asistencia de los excluidos, sino mas bien la reinserción de las personas en un régimen común al resto de los miembros de la sociedad. El punto radica en poner énfasis en la necesidad de colocar a los afectados en situación de normalidad y no sólo de asistirlos para mitigar los efectos de sus privaciones. Teniendo en cuenta estos problemas conceptuales del término, Lo Vuolo destaca que las críticas se diluirían si se considera que se trata de la exclusión “en” la sociedad; a ello debe sumarse lo que recalca el autor citado en cuanto a que debe entenderse a la exclusión social en relación con su opuesto: “inclusión social”, lo que significa englobar al conjunto de la población en el sistema de instituciones que definen la dinámica social, y concierne tanto el acceso a los rendimientos institucionales como la dependencia del modo de vida de las personas con respecto a éstos. De aquí, exclusión social se refiere a todas aquellas “condiciones” que permiten, facilitan o promueven que ciertos miembros de la sociedad sean apartados, rechazados o simplemente se les niegue la posibilidad de acceder a los arreglos operativos y los rendimientos de las instituciones sociales. c) Exclusión social y servicio de justicia El principal problema que enfrentan los excluidos sociales en relación con el sistema judicial, es su imposibilidad de acceso efectivo a vías institucionales que les permitan reclamar por el restablecimiento de sus derechos vulnerados. Esa falta de acceso a la justicia, sumado al escaso uso de instancias institucionales de participación ciudadana, deviene inevitablemente en la debilidad del Estado de derecho y de la democracia en general. Al no obtener una respuesta institucional -en tanto subsiste la vulneración de los derechos de los excluidos y persisten los conflictos en su medio social-, aumenta la desconfianza en las instituciones, lo cual refuerza la falta de participación activa en los mecanismos públicos dificultando la consolidación de un régimen democrático; así entramos en un círculo vicioso muy difícil de revertir. A su vez, el desprestigio del Poder Judicial, se evidencia en las representaciones sociales que le atribuyen falencias de fondo y de forma; entre las fallas que se le imputan podemos encontrar: su parcialidad, su “dependencia” frente a determinados grupos, su falta de celeridad, entre otras. Atendiendo a esta problemática que planteábamos acerca de la desigualdad en el acceso a la justicia, resulta necesario adoptar una mirada que se enfoque al estudio intrínseco del sistema judicial, enfoque que seguramente contribuirá, a dar cuenta de la imperiosa necesidad de un instrumentar un cambio en la cultura institucional del sistema, atendiendo a sus particularidades, las cuales, seguramente deberán articularse contemporáneamente con cambios estructurales en otros ámbitos sociales e institucionales. Por todo lo expuesto, propongo resaltar y reivindicar los fines institucionales, ello, habida cuenta de la observación que hemos efectuado respecto a la colisión que evidenciamos respecto a uno de los fines del servicio de justicia declarado formalmente en nuestra Constitución Nacional (la igualdad de acceso entre los ciudadanos -fin estatutario) con su implementación en la realidad judicial. Esta colisión, entre el fin estatutario (igualdad ante la ley, propendiendo a un igual acceso a la justicia) y los fines reales -que son producto de innumerables factores- (uno de ellos lo constituye por un lado, el tipo de decisiones políticas en el interior de la organización, el déficit de comunicación eficaz interna y por otro, las que provienen del exterior de la estructura organizacional), provoca inevitablemente una situación de desprotección de los sectores sociales más afectados por las carencias, ello, en la medida en que no existe para ellos una justicia que actúe como freno a las decisiones arbitrarias que puedan llegar a favorecer a ciertos grupos situados en mejores condiciones que los denominados “excluidos”. En ese orden de ideas, para lograr revertir el fenómeno descripto en el párrafo precedente, creemos conveniente que se debe poner énfasis en la búsqueda de canales y medios para lograr resolver el problema de la legitimidad y confianza de los ciudadanos respecto al servicio de justicia. Así, el poder judicial debe propender, a través de la propia dinámica institucional (y no sólo en los papeles) a garantizar los derechos individuales y sociales frente a las acciones o inacciones por parte de órganos estatales, no estatales, y sectores que ostentan la posibilidad de influir en la toma de decisiones políticas. d) Exclusión social y cambio Por lo expuesto anteriormente, entiendo que quizás el objetivo principal de todo proceso de cambio en el servicio de justicia, deba tender a generar mecanismos que permitan la inclusión de los sectores excluidos; es aquí donde aparece el Sistema de Gestión Social de Calidad, cuyo objetivo principal precisamente consiste en la gestación de mecanismos que tiendan a la autogestión de los empleados y funcionarios del poder judicial; que permitan elaborar criterios que, al ser construidos colectivamente, son compartidos y respetados por todos los miembros de la oficina judicial. El objetivo último es tender al mejoramiento de la calidad de vida, ya sea desde el punto de vista interno (mejorando las condiciones de trabajo dentro de la oficina judicial, a través de una mejora del ambiente de trabajo que permita una mejor comunicación, en la búsqueda de mejores resultados), como desde el punto de vista externo (al percibir la sociedad en su conjunto una mejora en las condiciones de acceso a la justicia, así como una mejor calidad en los resultados). Al participar todos los miembros de la oficina judicial en los procesos de cambios, y en la definición de los objetivos de la organización, se profundiza la democracia participativa, lo que permite generar un grupo donde los resultados sean una natural consecuencia de la tarea grupal. El cambio así planteado ya no es visto como un cambio dentro del sistema (porque no se centra en un mero cambio de normas formales), sino como un cambio en la cultura de la organización . En ese orden de ideas, con acierto destaca Gerlero: “debe considerarse a la cultura tribunalicia como comportamientos concretos y concebirla, además, como sistema de mecanismos, proyectos, fórmulas, programas que sirven para regir el comportamiento de los actores sociales. Son cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimiento, que contiene todo lo que es necesario creer o saber a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la unidad.” Ahora bien, este cambio, no implica una modificación en la vida cotidiana del tribunal (resistido por la necesidad de muchos de sus actores en persistir en el hábito y la tradición), sino que va a surgir a partir de cambios graduales, en los que el principal promotor debe ser el juez . ANEXO V SERVICIO DE JUSTICIA Y NORMAS INFORMALES. En cualquier organización o conjunto de organizaciones la norma informal interpreta la norma jurídica, actúa de tamiz del cumplimiento de las normas codificadas y en algunos aspectos, estas modificaciones e interpretaciones crean una especie de “jurisprudencia real” que nada tiene que ver con lo declarado y manifestado por los integrantes de los sistemas. Toda organización posee normas jurídicas creadas por la autoridad con poder para emitirlas. Sin embargo, la lentitud de la modificación legislativa, la cristalización que ellas representan, la imposibilidad de reconocer la preeminencia de intereses diversos a los que guiaron al legi

 

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