Si eres parte de un departamento jurídico corporativo y últimamente sientes que trabajas más horas que un abogado del siglo XIX, pero con más dashboards que Dickens, tranquilo: no estás solo. Según el 2025 Legal Department Operations Index de Thomson Reuters, el 81 % de los equipos legales afirma que su carga de trabajo ha aumentado mientras los presupuestos, curiosamente, no. Nada nuevo bajo el sol, salvo que esta vez hay datos, IA y una oportunidad de rediseñar la función legal desde dentro.

De guardianes del gasto a arquitectos del valor

Durante años, Legal Operations fue el primo discreto del departamento jurídico: el que hacía magia con hojas de Excel y facturas imposibles. Hoy, ese primo se ha convertido en el corazón operativo y estratégico del área legal.

El informe lo deja claro: el 82 % de los departamentos ya tiene algún rol de Legal Ops (aunque el 45 % de las veces es el propio General Counsel haciendo malabares). Pero los equipos que cuentan con profesionales dedicados y metodología formal logran mejor control de costes, más eficiencia y mayor adopción tecnológica.

En otras palabras: pasar de “apagar fuegos” a “diseñar sistemas” ya no es una opción estética; es una cuestión de supervivencia corporativa.

La paradoja del siglo XXI: hacer más con menos

El mantra “do more with less” se ha convertido en una especie de eslogan corporativo universal. Pero en Legal Ops tiene un sabor especial: más carga, más complejidad, más riesgo y el mismo presupuesto de siempre (o menos). De hecho, el 55 % de los equipos reporta presupuestos planos o decrecientes, mientras el 81 % gestiona más asuntos.
Y aun así, el 73 % planea automatizar más tareas y mejorar la eficiencia con tecnología avanzada.
Una mezcla curiosa de estoicismo y optimismo legal que solo puede explicarse por pura vocación o por niveles heroicos de cafeína.

La IA generativa llega al despacho (y no solo como “buzzword”)

El 70 % de los encuestados cree que la IA generativa transformará la manera en que los departamentos jurídicos trabajan con el negocio. Y no se trata solo de automatizar borradores o hacer búsquedas más inteligentes, sino de repensar los flujos de trabajo.

La IA será el nuevo becario que nunca se queja, no pide vacaciones y no olvida adjuntar el documento correcto al correo. Pero para que funcione, los equipos deben preparar el terreno: gobernanza, formación y, sobre todo, criterio humano. Porque si algo sigue siendo insustituible, es la capacidad del abogado de conectar lo que la máquina procesa con lo que el negocio necesita.

Medir no es solo contar facturas

Si la meta del departamento legal es ser un socio estratégico del negocio, ¿por qué seguimos midiendo principalmente lo que cuesta y no lo que aporta?

Los departamentos jurídicos corporativos están transitando de ser centros de control de costes a convertirse en habilitadores estratégicos del negocio: su foco ya no es solo ahorrar, sino generar valor.

Pese a ese cambio de rumbo, los indicadores de éxito siguen girando principalmente en torno al gasto legal: coste por asunto, gasto por proveedor externo, presupuesto frente a gasto real, mientras que el impacto en el negocio y la calidad del servicio aún quedan en segundo plano.

La mayoría de los departamentos mide el éxito con métricas de control: cuánto se gasta, cuánto se ahorra, cuántas facturas se revisan. Pero el verdadero salto cualitativo llega cuando se mide el valor estratégico, no solo la eficiencia.

El futuro de Legal Ops pasa por KPIs que hablen el idioma del negocio: reducción del riesgo operativo, velocidad de respuesta, satisfacción de las áreas internas, impacto del uso de tecnología. En resumen, dejar de parecer contables con toga para convertirse en socios estratégicos del negocio.

¿Qué son los indicadores de impacto?

Los indicadores de impacto son métricas que no solo miden la eficiencia operativa (horas, costes, expedientes…), sino el valor estratégico que el departamento jurídico aporta al negocio.

En otras palabras, no dicen “qué hace el área legal”, sino “qué cambia gracias a lo que hace el área legal”.

Por ejemplo:

• No se trata solo de contar cuántos contratos se revisaron, sino de saber si el ciclo de contratación del negocio es ahora más rápido y con menos riesgo.
• No de medir cuánto se gastó en abogados externos, sino si ese gasto permitió evitar litigios o acelerar acuerdos que generaron ingresos.

Son, en definitiva, indicadores orientados al resultado y al valor generado, no solo a la actividad o al cumplimiento. Los indicadores de impacto transforman la narrativa del área legal:

• De “coste necesario” a aliado estratégico del negocio.
• De “función reactiva” a motor de valor preventivo.
• De “actividad” a resultado tangible.

Un KPI tradicional diría: “Se revisaron 500 contratos en el trimestre.” Un indicador de impacto diría: “El ciclo promedio de aprobación contractual se redujo de 15 a 9 días, acelerando un 20 % el cierre de operaciones comerciales.”

El primero describe trabajo. El segundo demuestra valor.

Lo que se avecina: estudios internos, IP y modelos de recurrencia

El informe apunta hacia un cambio estructural: los departamentos legales están creando “studios internos”, donde se incuban procesos repetibles y herramientas que sistematizan la entrega de valor. Se empieza a hablar de propiedad intelectual corporativa (sí, en legal también), automatización de workflows y contratos basados en resultados, no en horas.

El mensaje subyacente es claro: los equipos que logren convertir su conocimiento en sistemas no solo sobrevivirán, sino que escalarán. Los demás seguirán redescubriendo la rueda cada trimestre.

¿Qué frena el cambio?

No, no es la IA. Ni la falta de presupuesto.

El gran freno sigue siendo la falta de tiempo y estructura interna. El 85 % de los encuestados se declara saturado y sin capacidad de innovar. Los días tienen 24 horas, pero el Excel tiene pestañas infinitas.

Además, el 45 % califica el ritmo tecnológico como “lento”, lo que sugiere que la resistencia cultural pesa tanto como las limitaciones técnicas. Y sí, la tecnología puede automatizar tareas, pero no puede automatizar el cambio de mentalidad.

El lado brillante: el nuevo liderazgo legal

En medio del cansancio generalizado, surge algo esperanzador: los departamentos más maduros en Legal Ops muestran una transformación profunda en liderazgo.
Los GCs y responsables de operaciones que alinean la función legal con la estrategia del negocio están ganando influencia. No por hablar más en comités, sino porque llevan datos, resultados y propuestas claras.

La diferencia entre un área legal tradicional y una de nueva generación es que la primera pide recursos, y la segunda demuestra impacto.

Eficiencia con propósito

El mensaje del 2025 Legal Department Operations Index no es apocalíptico. Es un recordatorio amable (y un poco irónico) de que la eficiencia sin propósito es solo administración elegante. La verdadera transformación viene cuando la tecnología, los procesos y las personas trabajan con un fin común: hacer del área legal una fuerza que impulsa el negocio, no que lo ralentiza.

En definitiva, el futuro del Legal Ops no es hacer más con menos. Es hacer mejor, con intención, método y una pizca de imaginación.

La llamada es clara: alinear las métricas con el valor, no sólo con el presupuesto.
 
Así que los deberes para esta semana son claros. Revisemos nuestros KPIs: ¿están midiendo el impacto y el servicio, o sólo la eficiencia? Impulsemos métricas que reflejen calidad, agilidad y satisfacción del cliente interno, además del gasto. Aprovechemos la tecnología y los datos para demostrar que el área legal no sólo protege, sino que potencia el negocio.