Una primera cuestión que es clave para entender la importancia del relevo generacional en los despachos profesionales es que en general son organizaciones que normalmente en la primera generación suelen coincidir en una sola persona- el fundador- las siguientes tres funciones: la propiedad, la gestión y la asesoría técnica a clientes. De ahí que si esa persona-el fundador- fallece o entra en un proceso de incapacidad sobrevenida es muy posible que el despacho tenga muy difícil mantener su continuidad.

Todos los que conocen  el sector saben que la mayoría de despachos y asesorías nacen de la voluntad emprendedora de un Licenciado en Derecho y/o la de un Licenciado en Económicas, y que tras una  cierta experiencia, normalmente corta, en un despacho profesional  o en una empresa,  decide independizarse y pasar a ser un  despacho unipersonal o profesional independiente. De entrada suelen empezar con un solo cliente o con muy pocos clientes. Con los años y a base de mucho esfuerzo y una buena práctica profesional consigue montar su propio despacho, pero ya con una cierta estructura y con un equipo de profesionales más o menos estable.

En base a esta breve introducción, fácilmente se llega a la conclusión que el crecimiento y valor del fondo de comercio (cartera de clientes) de un despacho profesional va ligado irremediablemente a su fundador (es), a diferencia, posiblemente, de otras empresas vinculadas a otros sectores, donde quizás la influencia del fundador no es tan critica como en un despacho profesional.

En resumen, el liderazgo y el carisma del fundador suele tener tanto peso que a veces suele confundirse con la imagen del despacho. De ahí que si desaparece la figura del fundador el valor del despacho puede llegar a ser cero o casi insignificante.

El relevo generacional se tiene que enfocar como un problema organizativo

Los grandes  despachos, aunque el peso de los socios fundadores continua siendo muy  relevante, han conseguido minimizar o como mínimo atenuar esa gran dependencia de los clientes con la figura del fundador(es). Es decir, los clientes del despacho, además de confiar en el prestigio de los socios o fundadores, también confían en una marca o en "el saber hacer" de la  organización.

En estos  grandes despachos se ha invertido y se continúa invirtiendo mucho dinero y recursos para conseguir convencer a los clientes de que confíen en la imagen/marca del despacho como una organización solvente y fiable que cuenta con  un equipo de profesionales capaz de prestar un excelente servicio. Lógicamente, los grandes despachos, ya desde hace muchos años, tienen perfectamente regulada la sucesión de los socios, con estatutos y planes de relevo muy bien detallados.  Y todo ello basado en experiencias vividas y superadas con probado éxito.

La situación inversa se da en la gran mayoría de despachos pequeños e incluso medianos, donde, salvo excepciones, no se ha conseguido resolver la gran dependencia que tiene la firma con la figura del socio fundador.

Quizás algunos profesionales se identifiquen con la situación de que el despacho deba estar muy unido a la figura de su fundador, y no lo vean como un problema.  Sin embargo, para mi es evidente que el relevo generacional es un problema objetivo a nivel organizativo, y se da cuando  una empresa se enfrenta al reto de tener que relevar a alguna o a todas las personas que asumen el rol de cualquiera de las tres funciones que citábamos al inicio: Propiedad, Gestión o Asesoría técnica.

Es importante y conviene no confundir únicamente con el supuesto de que una (s)  persona(s) se van del despacho. El problema del relevo generacional se suele presentar en más situaciones de las que aparentemente uno puede llegar a imaginar. Basta, por ejemplo, que el fundador llegue a la edad de jubilación y decida dejar la Asesoría técnica. Que no quiera atender a clientes, pero sin embargo quiera mantener la propiedad del despacho. Pues bien, si se diera este caso, estaríamos claramente ante un problema de relevo generacional, pues alguien del despacho debería asumir y liderar el rol de Asesor/director técnico si el despacho quiere continuar siendo competitivo. Lógicamente la situación que estamos planteando es una simplificación, pues todas las empresas o despachos pueden encontrar soluciones alternativas. Es decir, que una nueva persona asuma un doble rol o función, pero aun en ese supuesto estaríamos hablando también de un problema de relevo puesto que se requiere una adaptación a la nueva situación.

Como conclusión podemos  afirmar que posiblemente el problema generacional sea uno de los  retos más importante que se enfrentan  los despachos profesionales, sobre todo para aquellos titulares o fundadores que son primera generación, y que todavía no han vivido la experiencias de disociar su condición de fundador, de la de empresario o ni tan siquiera de la de gestor o asesor técnico de clientes.

Por Jordi Amado
Fuente: Legaltoday.com