El pasado jueves escribí en LinkedIn sobre por qué Kirkland sale de Am Law. Queda la pregunta más útil para una firma española o latinoamericana: qué tiene que haber construido para poder permitirse lo mismo.

Kirkland justificó su decisión con un argumento que muchos managing partners comparten en privado y pocos aplican: aparecer en rankings financieros empuja a una firma a priorizar lo cuantitativo sobre lo cualitativo.

Conviene leer la decisión con precisión. Kirkland construyó parte de su dominio sobre esos mismos rankings. Durante décadas, su beneficio por socio fue su mejor argumento para atraer laterales, y la propia firma reconoce que se benefició de esa visibilidad. Ese beneficio por socio es además en parte producto de diseño, porque una amplia categoría de socios non-equity concentra el reparto en un grupo más reducido. Kirkland trató el ranking como un instrumento y lo explotó mientras le daba ventaja. Ahora lo abandona, con 10.600 millones de dólares facturados en 2025, justo cuando su inversión en IA va a reducir el beneficio repartible y esa cifra empezaría a jugar en su contra en el mercado lateral.

Esa es la lección relevante. Una firma institucionalizada decide qué métricas la gobiernan y cuándo una métrica externa ha dejado de servirle. Una firma que aún no ha llegado a ese punto deja que la métrica decida por ella.

Mientras una firma mida su éxito en la cifra que publica, cualquier inversión estructural se leerá como un mal año, y la firma acaba aplazando precisamente lo que la haría más sólida. En España y Latinoamérica el espejo cambia (Chambers, Legal 500, los rankings de facturación de Expansión y El Confidencial), pero la distorsión es la misma:

• Áreas que se mantienen porque ocupan una banda en un directorio.
• Laterales fichados por su visibilidad más que por su encaje en la estrategia.
• Inversiones en tecnología o en talento que se posponen porque restarían un ejercicio de facturación publicada.
• Socios cuyo peso interno depende más de su presencia en las submissions que de la cartera de clientes que han institucionalizado.

Las firmas que gobiernan sus propias métricas comparten cuatro rasgos, y todos se construyen antes de necesitarlos:

• Una especialización que el mercado asocia a la firma sin que nadie la presente.
• Relaciones con clientes que sobreviven a la salida del socio que las originó.
• Un sistema de compensación que premia lo que la firma necesitará dentro de cinco años, además de lo que facturó este.
• Una segunda línea de liderazgo con autoridad real, visible para los clientes y para el mercado.

Con esos elementos en su sitio, los rankings vuelven a su función, que es proyectar lo que la firma ya es. Sin ellos, se convierten en el criterio con el que se toman decisiones que deberían responder a otra lógica.
Kirkland tampoco es la primera en dar este paso: Freshfields dejó de anunciar sus resultados en 2024. Pero ninguna firma puede darlo por imitación. Solo puede darlo una firma que ha construido algo que el mercado reconoce sin necesidad de cifras.

Para las firmas españolas y latinoamericanas que están en ese camino, tres decisiones marcan la diferencia. Comprometer la inversión estructural en el presupuesto, antes de que exista un resultado sobre el que negociar: una vez conocida la cifra repartible, cualquier inversión compite con el bolsillo de cada socio, y casi siempre pierde. Institucionalizar los clientes antes que la gobernanza, porque un protocolo de socios formaliza lo que existe, y si los clientes son de cada socio, formaliza la dependencia. Y revisar el sistema de retribución: mientras premie solo la originación, cada socio tendrá un incentivo racional para que sus clientes sigan siendo suyos.

Una prueba para cualquier comité de dirección: si mañana su firma desapareciera de todos los rankings, ¿qué perdería exactamente? La respuesta mide cuánto ha institucionalizado y cuánto sigue dependiendo de que otros lo certifiquen.