El “síndrome del bombero” en las organizaciones describe una dinámica que, aunque a menudo se acepta como “normalidad operativa”, constituye en realidad una patología cultural de alto riesgo: las personas, los mandos o los equipos que, de forma consciente o inconsciente, generan, amplifican o dejan crecer problemas para luego presentarse como imprescindibles al resolverlos con rapidez y visibilidad.

Debe tenerse presente que, no se trata de un mero estilo de gestión caracterizado por alta intensidad, sino de un riesgo estructural de integridad que puede afectar a la ética, a la eficiencia, al clima laboral y al cumplimiento normativo.

Partiendo de esa idea, conviene desarrollar por qué este síndrome aparece, cómo se consolida, qué daños provoca y, sobre todo, qué arquitectura de Compliance permite prevenirlo y neutralizarlo.

En primer lugar, el “síndrome del Bombero” debe entenderse como un producto de incentivos culturales mal alineados.

Muchas empresas celebran la reacción y no la prevención.

Aplauden el rescate heroico y no la estabilidad silenciosa.

Otorgan visibilidad pública, ascensos, bonus o prestigio informal a quien “salva el trimestre” apagando un incendio, pero rara vez reconocen a quien ha evitado que el incendio exista.

Ese diferencial de reconocimiento crea una economía interna donde el problema se convierte en moneda.

Si la carrera depende de la urgencia, la urgencia tenderá a fabricarse.

«Hay bomberos que retrasan soluciones disponibles para permitir que el problema escale a un nivel dramático, donde su intervención sea más evidenciable y visible»

La organización, sin proponérselo oficialmente, establece un mercado moral en el que el “bombero” aprende que su valor proviene del fuego, no de la fiabilidad.

Esta es una forma clásica de riesgo moral: el sistema premia conductas que generan el riesgo que luego se pretende controlar.

La psicología del síndrome es especialmente compleja, porque suele operar por autojustificación, no por mala fe explícita.

El bombero raras veces se reconoce como tal

Su narrativa interna es la del salvador necesario, en la que cree, que sin su presión, su dramatización o su control personal, las cosas no avanzan.

De ahí emergen frases típicas que son fácilmente identificables, en su condición de síntomas culturales, es decir, “si no meto prisa esto no sale”, “si no dramatizo nadie me hace caso”, “si no lo hago yo, lo harán mal”, “no hay tiempo para tanto control”.

Estas racionalizaciones conectan con la Teoría del «Behavioural Compliance», donde las conductas de riesgo se sostienen por sesgos y mecanismos de neutralización moral, que reducen la percepción de impropiedad.

No es solo “quiero lucirme”, es que “estoy haciendo lo necesario para el bien común”, incluso aunque el método consista en alimentar el caos, que da sentido a su papel.

Cuando esta dinámica se estabiliza, aparecen patrones conductuales reconocibles.

Hay bomberos que retrasan soluciones disponibles para permitir que el problema escale a un nivel dramático, donde su intervención sea más evidenciable y visible.

Unos desatienden señales tempranas, y luego atribuyen la crisis a la imprevisibilidad.

Algunos bloquean mejoras sistémicas (v.gr. automatizaciones, protocolos claros, reparto de competencias), porque eliminarían su fuente de relevancia.

Otros, crean complejidad artificial o ambigüedad para que el terreno sea permanentemente urgente.

En el extremo, existen conductas dolosas, que se encuentran materializadas en el hecho de provocar micro fallos a propósito, manipular indicadores, tolerar negligencias intencionales, inflar riesgos para capturar presupuesto o influencia, e incluso, diseñar crisis con perjuicios, para luego capitalizarlas política o económicamente.

Representa un espectro

El síndrome, por tanto, no tiene un carácter unitario, ya que lo que representa es un espectro, que va desde la patología cultural hasta el fraude interno.

El entorno ideal para este síndrome es una cultura corporativa con un acusado cortoplacismo, por una obsesión por objetivos numéricos sin contexto, por una mitología de “hiper productividad”, y de un liderazgo carismático, que ama la épica.

Si el relato interno define la empresa como guerra permanente, si se ridiculiza al prudente por constituir un  “freno”, si se premia trabajar a última hora como prueba de compromiso, si el error se castiga más que el aprendizaje, el sistema empuja a fabricar incendios.

Un detalle decisivo es que, muchas veces, el primer bombero no es un empleado operativo sino la propia dirección de la organización, es decir, líderes que crean caos estructural, fragmentan prioridades, cambian planes sin gobernanza, y después se adjudican el mérito de ordenar el desastre.

En estos casos, el síndrome deja de ser una desviación individual, y se convierte en estilo corporativo.

Los riesgos derivados se despliegan en cascada.

En el plano operativo y de control, la urgencia artificial normaliza la excepción.

Los procedimientos se perciben como obstáculos, no como garantías.

«El entorno ideal para este síndrome es una cultura corporativa con un acusado cortoplacismo, por una obsesión por objetivos numéricos sin contexto, por una mitología de “hiper productividad”, y de un liderazgo carismático, que ama la épica».

Se saltan validaciones, se decide sin análisis de impacto, se reduce la trazabilidad documentaria, y se banaliza el “por esta vez”.

El sistema de control interno pierde fuerza porque vive en modo reactivo.

El mapa de riesgos deja de ser anticipación, y se transforma en excusa a posteriori.

Esto compromete la primera y la segunda línea de defensa, y arrastra a auditoría y al Compliance a la lógica del rescate tardío, justo lo que se debería evitar.

En términos económicos, la empresa se vuelve una fábrica de retrabajos.

Se disparan gastos urgentes, horas extra, compras precipitadas, penalizaciones contractuales por incumplimientos, costes de calidad, y todo ello lleva consigo un desperdicio de recursos, que podrían haberse reducido con una planificación preventiva.

Se produce, además, la pérdida de oportunidad, en donde el tiempo consumido en crisis inventadas, es tiempo que se roba a innovación, a la mejora continua, y a la planificación estratégica.

Una dependencia de individuos «milagro»

A la vez, la dependencia de individuos “milagro” aumenta el riesgo de continuidad, ya que, si una persona es la única capaz de apagar fuegos, la organización está cautiva de su conocimiento informal, y de su poder simbólico.

En el plano psicosocial y laboral, el síndrome es corrosivo.

La urgencia permanente eleva el nivel de estrés, genera fatiga crónica, dispara el «burnout», y reduce la seguridad psicológica.

Los equipos, que trabajan preventivamente, sienten un desprecio simbólico por parte de la organización, porque su éxito es invisible, mientras que el bombero obtiene unos sonoros aplausos.

Por tanto, se erosiona la cooperación, aparecen rivalidades, y las acusaciones de abandono (“me dejaste el lío a mí”), se instala el cinismo colectivo, con expresiones como “aquí para que te valoren tiene que haber drama”.

Ese cinismo es un riesgo directo para el Compliance, porque destruye la motivación intrínseca de cumplir normas, y tiende a reemplazar la ética por teatro.

El riesgo reputacional tampoco es menor.

Una organización, que vive de incendios internos suele trasladar esa lógica hacia fuera.

Dramatiza problemas para justificar decisiones comerciales, retrasa soluciones a clientes, para luego ofrecer resarcimientos “heroicos”, construye narrativas de salvación corporativa, que ocultan las causas reales, o convierte incidentes que son evitables, en épica de superación.

Cuando el mercado, o los reguladores detectan esa teatralización, la confianza se rompe.

Y ahí el «storytelling» ya no es cultura interna, ya que se convierte en un potencial engaño público.

El síndrome, además, puede pasar de riesgo ético a riesgo jurídico, cuando incorpora manipulación consciente, que lleva consigo la producción de perjuicios.

A tales efectos, hay que hacer referencia a muy claros: autogenerar incidentes de ciberseguridad por negligencias deliberadas para justificar presupuesto; provocar roturas de stock para forzar compras urgentes a proveedores afines; inflar riesgos normativos para capturar control político; ocultar señales tempranas de seguridad laboral hasta que ocurra un accidente; manipular reportes de incidentes para exhibir “soluciones extraordinarias”, dentro de un largo y complejo etc.

En estas conductas pueden confluir responsabilidades disciplinarias, e incluso penales (v.gr. corrupción entre particulares, administración desleal, falsedad documental, infracciones de seguridad industrial o prevención de riesgos).

El Compliance puede detectar el síndrome

Un ecosistema de bomberos crónicos aumenta la probabilidad de que alguien cruce esa frontera, aunque la mayoría no lo haga.

Detectar el síndrome, exige al Compliance mirar de manera efectiva patrones de comportamiento tanto colectivo como individual, y no meras anécdotas.

Una crisis aislada no es señal suficiente.

La señal fuerte es la repetitividad estructural, donde los problemas  reaparecen con la misma forma, con señales tempranas que se ignoraron, y con el mismo elenco habitual de héroes.

Otra señal, es la que hace referencia a la ausencia de aprendizaje posterior, en donde se celebra el rescate, pero no se cambia el proceso para evitar la recurrencia del mismo.

Otra señal a tener en consideración, es la constituida por el llamado “el lenguaje cultural de urgencia perpetua”, el cual se materializa en expresiones tales como: “siempre a última hora”, “esto aquí es así”, “no hay tiempo para controles”, etc.

Otra señal es la hostilidad hacia mejoras sistémicas, que reducirían el caos.

Y otra, decisiva, es la percepción interna recogida en entrevistas, focus groups o canal de denuncias, es decir, cuando los equipos afirman, que algunas urgencias son artificiales, o se encuentran estratégicamente infladas, en donde el hallazgo es ya un riesgo cultural, que debe tratarse con la misma seriedad, que una no conformidad operativa.

Una auditoría de cultura orientada a este riesgo, debe combinar evidencias cuantitativas y cualitativas.

En su perspectiva cuantitativa, se analizan series temporales de incidentes, no conformidades, y retrasos para verificar recurrencias, o curvas típicas “abandono–crisis–rescate–celebración”.

Se evalúa el ratio preventivo/correctivo en mantenimiento, calidad y seguridad; los picos de overtime; las “excepciones por urgencia” aprobadas; el coste de compras urgentes; el porcentaje de proyectos que llegan al límite con “war rooms” repetidos; o, la concentración de reconocimientos extraordinarios en las mismas personas.

Cualitativamente, se analizan relatos internos de éxito, para ver si la épica corporativa siempre se sustenta en apagar fuegos a última hora, y, si hay desprecio hacia lo preventivo.

La cultura se delata por sus historias.

La mitigación real no consiste en exhortar a “no crear problemas”.

Eso atacaría solo el síntoma.

La mitigación consiste en rediseñar la organización, que hace rentable el incendio.

Mientras la empresa premie el heroísmo reactivo, el bombero tendrá oxígeno

Por eso, la primera gran palanca de Compliance es reformular incentivos, métricas, y reconocimiento.

La prevención debe ser KPI con peso real, y, no solo en discursos, sino en bonus, promociones, evaluación de desempeño y relato interno.

Los equipos que reducen incidentes deben ser reconocidos públicamente.

Las historias corporativas de éxito deben incluir “riesgos evitados”, “procesos fortalecidos”, y “crisis que no ocurrieron porque alguien las anticipó”.

Se trata de modificar la economía emocional de la empresa y desplazar la admiración desde la adrenalina hacia la fiabilidad.

La segunda palanca es reforzar controles que reduzcan el monopolio del caos.

La segregación funcional es clave y se concreta en quien detecta un problema no debería monopolizar siempre la solución sin revisión independiente, porque eso concentra poder y crea dependencia.

La trazabilidad documental de decisiones evita la dramatización sin evidencia.

Los análisis post-mortem obligatorios, centrados en una causa raíz, y una mejora sistémica, deben tener seguimiento verificable, con responsables y plazos, porque si tras cada rescate no hay reingeniería preventiva, la organización está premiando al bombero.

La auditoría basada en actuaciones preventivas en materia de seguridad, mantenimiento, TI o calidad, debe ser estricta materializada en incumplimientos repetidos por “urgencia” son por definición señal de síndrome.

Y la transparencia de métricas compartidas dificulta que alguien administre el caos a conveniencia.

La tercera palanca es el liderazgo.

El “tone at the top” debe abandonar el culto a la épica.

Un líder maduro en Compliance modela calma operativa, pide la realización de análisis antes de llevar a cabo cualquier clase de acción legitima, parar para evaluar riesgos, reconocer explícitamente la prudencia, y sancionar positivamente al que dice “esto no se hace sin control”.

También evita un estilo comunicativo, que premie el drama o el atajo.

Cuando la dirección exige “resultados como sea”, está fabricando bomberos involuntarios.

Cuando exige “resultados con rigor, aunque no haya espectáculo”, está construyendo una cultura de cumplimiento.

La cuarta palanca hace referencia a los intervenciones conductuales y emocionales bien diseñadas.

Desde el «Behavioural Compliance», se hace necesario contrarrestar sesgos, especialmente, si el sesgo de disponibilidad hace recordar solo lo dramático, la empresa debe visualizar su actuación preventiva básicamente con datos, parafernalias o actuaciones que sean en todo momento adecuadas a las circunstancias concurrentes.

Si la gratificación inmediata favorece el rescate impulsivo, hay que introducir recompensas diferidas basadas en la estabilidad con la que se debe dotar a la actuación de la organización.

Si la aversión a la pérdida empuja a dramatizar para captar recursos, la asignación presupuestaria debe estar gobernada por la existencia de un riesgo real, no por quien más grita, o lo hace más fuerte.

Y si el estatus premia al salvador, hay que elevar simbólicamente al arquitecto de la fiabilidad.

El Compliance emocional es la clave

Desde el Compliance emocional, es imprescindible romper la asociación entre urgencia y valor personal, legitimando con ello, el “no” responsable, protegiendo la alerta temprana, cuidando ritmos humanos, y reforzando la seguridad psicológica para que cuestionar una urgencia, no sea visto como traición.

El canal de denuncias tiene aquí un rol estratégico.

El síndrome suele ser detectado antes por quienes sufren sus efectos, pero esos trabajadores temen reportarlo, porque el bombero puede tener aura heroica o poder informal.

La organización debe declarar expresamente, que sostener urgencias artificiales, sabotear preventivos, o manipular crisis constituye y representa una conducta contraria al código ético, y debe proteger al denunciante frente a represalias visibles e invisibles.

La investigación interna debe ser especialmente cuidadosa con el sesgo de admiración, en donde, el hecho de que alguien “resuelva mucho” no lo exime de generar el contexto, que obliga a resolver.

Todo ello debe integrarse en el mapa de riesgos culturales del sistema de Compliance.

«Cuando la empresa admira más al que evita el fuego, que al que llega corriendo a apagarlo, el sistema de cumplimiento deja de ser retórico, y se convierte en realidad vivida».

No estamos ante un riesgo operativo aislado, sino ante un riesgo de conducta ligado a incentivos, al liderazgo, y a la cultura de urgencia.

La organización debe contar con controles que sean mitigantes de dichas circunstancias, de responsables claros, de pruebas de eficacia, y siempre, con un seguimiento, que ha de ser forzosamente periódico.

La mejora continua, exigida por estándares como pueden ser la ISO 37301, queda vaciada, si la organización vive en crisis sistemáticas repetidas.

Donde no hay aprendizaje sistémico tras el fuego, no hay cumplimiento real, solo espectáculo de control.

La idea de fondo es incómoda pero imprescindible, en donde el bombero no es solo un individuo, es un rol producido por la estructura.

Si la empresa despide al bombero, pero mantiene el sistema que lo hizo valioso, otro ocupará su lugar.

Por eso las medidas disciplinarias son necesarias solo cuando hay dolo o abuso, pero insuficientes como una estrategia global.

Lo decisivo es desactivar el ecosistema, que premia el incendio.

La madurez ética de una organización se mide por su relación con la calma.

Las empresas inmaduras confunden adrenalina con compromiso.

Las maduras saben, que el éxito sostenible suele ser “aburrido” ya que se concreta en procesos fiables, en riesgos anticipados, en decisiones documentadas, en controles integrados en la operativa diaria, en una cooperación estable, y en héroes discretos, que no necesitan sirenas para demostrar valor.

Llegar ahí exige gobernanza, coraje cultural, y un Compliance, que entienda, que la prevención no es una virtud secundaria, sino la forma superior de integridad.

Cuando la empresa admira más al que evita el fuego, que al que llega corriendo a apagarlo, el sistema de cumplimiento deja de ser retórico, y se convierte en realidad vivida.