La dinámica actual de los negocios requiere redefinir el rol del abogado y del contador, ya sea que brinden asesoramiento externo o in-house.

En el sentido tradicional el asesoramiento legal y contable se limita muchas veces a establecer el marco de lo que se puede o no se puede hacer, a brindar una descripción de la normativa y sus alcances, mediante informes u opiniones que no toman en cuenta los objetivos macro de la empresa, sin involucrarse en la realidad del negocio y en la forma en que la empresa y sus directivos reciben la información, ejecutan los proyectos y toman decisiones.

Es necesario situar el trabajo legal y contable en el contexto del negocio de nuestros clientes y sus objetivos, otorgando al mismo tiempo valor a ese trabajo, a través de la definición de métricas claras, resultados predecibles, consistentes y entendibles por los clientes, que permitan lograr y demostrar la eficiencia en los servicios que se brindan.

Es por ello, que distintos estudios y departamentos internos a nivel internacional, han comenzado a adoptar técnicas y práctivas de la administración planificada, conocida en diferentes industrias como “Project Management” (PM), para aplicarlas en sus relaciones con sus clientes, quienes acostumbrados a estas formas prácticas de llevar adelante y ejecutar proyectos complejos, ven con buenos ojos esta transición.

Los beneficios que encontramos al estructurar el trabajo legal y contable bajo la disciplina del PM, radican no sólo en el manejo eficiente de los recursos, sino también en mejores desempeños en términos de calidad y presupuesto. Se evita duplicar esfuerzos, al estar las tareas correctamente asignadas a sus responsables, y permite a todos los integrantes del proyecto entender las expectativas y resultados esperados. En definitiva, el PM permite llevar un planeamiento eficiente, controlar los costos, asignar mejor los recursos y manejar los riesgos del Proyecto, otorgando a sus integrantes herramientas que les permiten tomar decisiones basadas en hechos y datos concretos.

El punto de partida para aplicar estas herramientas, es comenzar a entender los casos y/o servicios legales y contables (por ejemplo, el seguimiento de expedientes judiciales, la inscripción o presentaciones en licitaciones o registros públicos, la negociación, redacción y seguimiento de contratos de alta complejidad, las adquisiciones o fusiones de empresas y el proceso de due-diligence, la obtención de beneficios fiscales, la planificación tributaria, etc) como “Proyectos”, con un principio y finalización, con responsables de cada una de sus etapas, bajo el control y supervisión de un “Manager” o “Gerente” de cada proyecto en particular.

Asumir el rol de Manager de un Proyecto en particular, implica por ende, actuar como un facilitador del proceso que al mismo tiempo toma decisiones. Implica adentrarse en la estructura legal e impositiva del cliente y sus metas y objetivos como corporación, para poder planificar el Proyecto, coordinar los recursos asignados al mismo, definir los canales de comunicación entre los integrantes, controlar y actualizar el plan de trabajo, definir los responsables adecuados, buscar respuestas y soluciones a las trabas encontradas en el camino, y balancear los resultados esperados con el tiempo y costos involucrados en el Proyecto, aumentando la calidad de los resultados y minimizando los riesgos.

El PM típicamente trabaja dentro de ciertas limitaciones: la limitación del alcance definido del Proyecto y la limitación del tiempo, los recursos humanos y económicos asignados al mismo. A su vez, estas limitaciones siempre van a estar relacionadas entre sí (la reducción de reducción de recursos económicos traerá aparejada la disminución de los recursos humanos asignados, así como la extensión del tiempo del trabajo).

Por ello, es importante que el Manager defina estas limitaciones al inicio del Proyecto, y luego las revise y las monitoree durante su desarrollo. Por último, un buen PM se completa con la emisión de un informe al finalizar el proyecto que establezca las métricas de sus resultados versus los expectativas iniciales, y al mismo tiempo sirve para mejorar los siguientes proyectos que se realicen en base a la experiencia obtenida.

Alcance del Proyecto

A efectos de definir el Alcance de cada proyecto, el PM define junto al cliente lo que el Proyecto debe abarcar y los objetivos que debe cumplir de una forma práctica y realista. Se propone dividir al proyecto en distintas etapas, metas, siempre alineadas con los objetivos, necesidades y posibilidades del cliente.

En esta etapa se analiza lo que requiere el negocio del Proyecto y cómo el cliente administra usualmente sus proyectos hasta el momento, los recursos humanos internos o externos con los que cuenta para llevarlos a cabo, asimismo se analizan los costos y beneficios que genera el Proyecto, y los potenciales integrantes del equipo de trabajo que podría asignarse, y por último se asesora al cliente en la definición de los tiempos y entregables esperados.

Definir bien el Alcance del Proyecto, permite poder mostrar el cliente y definir de forma sencilla y práctica, las etapas, tiempos, integrantes y presupuesto que involucrará el Proyecto bajo las premisas del PM.

Asimismo en esta etapa se define el Plan de Comunicación del Proyecto, donde se busca que los integrantes estén bien informados de las tareas que deben ejecutar, los tiempos asignados a cada tarea, las frecuencias de seguimiento de cada tarea, y cuáles serán los canales de comunicación (reuniones, correos eléctronicos, reportes, etc), teniendo en consideración a las personas a las cuales está dirigida la comunicación y su contenido.

Tiempo, integrantes y costos del Proyecto

A efectos de definir el tiempo, los integrantes y el presupuesto asignado al proyecto, el PM divide al Proyecto en etapas, “deadlines” y “milestones”, que el Proyecto debe cumplir, incluyendo lógicamente el planeamiento del Proyecto, como una de sus etapas iniciales. Una vez definidas las etapas, fechas límites y distintos objetivos, es importante detallar las distintas tareas que demandará el desarrollo de aquellas y cuales serán sus costos asociados. Todo ello terminará por conformar el “Master Plan” del Proyecto que permitirá su seguimiento y evaluación.

En la estimación de los plazos de cada tarea y en el armado del cronograma del Proyecto, es crucial tomar en consideración experiencias pasadas (del cliente o del PM) en la ejecución de proyectos similares, así como la capacidad de los integrantes, y las fechas límites para completar acciones que no dependen de las partes (Ej; plazo de contestación de una demanda, fecha límite para la presentación a un concurso, etc).

En la definición de los roles de los integrantes del Proyecto, el PM asigna tareas a cumplir por cada integrante, de acuerdo al cronograma y presupuesto asignado. En la elección de los integrantes del Proyecto, debe tenerse en cuenta el amplio expectro de personas que pueden participar, ya sea personal administrativo, contable o legal del cliente, de distintos rangos dentro de su organización, prestadores de servicios externos (estudios contables o jurídicos y otros) incorporados al sistema de trabajo del cliente, el propio Manager, además de todos aquellos prestadores de servicios externos que se puedan incorporar al Proyecto para agregar un servicio que no estaba o reemplazar un servicio deficiente.

En la definición de los costos del Proyecto, el PM tiene en cuenta el nivel de detalle que podrá tener el mismo, que siempre estará atado al tipo y alcance de Proyecto que se trate. Debe considerarse honorarios, tiempos (internos y externos), y costos asociados al Proyecto, como pueden ser tasas, formularios, y honorarios por otros servicios (escribanía, IT, etc). El cliente, el Manager, y los asesores internos y externos deben estar conformes con el presupuesto integral acordado y confiados en que van a poder ejecutar el Proyecto dentro de esos parámetros.

Administración del Proyecto

A efectos de administrar/gestionar el Proyecto, el Manager debe comunicar en forma clara la fecha de inicio del mismo, marcada siempre por la reunión de lanzamiento (Kick-off) del Proyecto de la que participarán todos los integrantes, quienes deberán conocer y entender las tareas asignadas a cada uno, y los objetivos y alcance del Proyecto en general. Todos tendrán la posibilidad conocer qué es lo que hay que hacer, quién debe hacer cada tarea, y cuando la debe completar.

La frecuencia de las reuniones posteriores dependerá de la extensión del Proyecto y de la velocidad en que este se desarrolle, que podrá ser diaria, semanal o mensual. En estas reuniones de seguimiento del Proyecto, el Manager informa a los integrantes sobre su progreso, las tareas que se fueron completando, las que restan cumplir y las desviaciones que pueda tener el Proyecto por modificación de los parámetros considerados en el planeamiento, asesorando a los integrantes y administrando la ejecución del mismo. Ello sin perjuicio, del seguimiento individual que realice el Manager sobre aquellas tareas más problemáticas o relevantes.

Como parte de la comunicación al cliente, el Manager brinda reportes (semanales o mensuales según la dimensión y velocidad del Proyecto) sobre el grado de concreción del Proyecto, la ejecución del presupuesto y sus desviaciones, siguientes tareas a ejecutar, cronograma actualizado y potenciales riesgos y acciones de mitigación.

Ante la incoporación de nueva información y el cambio de los parámetros iniciales del Proyecto, el Manager analizará la necesidad de redefinir su alcance, integrantes, tiempos y costos, siempre que se trate de cambios significativos. Puede que se trate de una extensión del alcance del Proyecto, al incorporarse nuevas tareas, o la disminución o ampliación de los tiempos del Proyecto por circunstancias propias o externas, la baja de integrantes o el aumento de costos, o una conjunción de estos factores, considerando como uno puede incidir en el otro.

Análisis

Por último, a efectos de medir y analizar los resultados del proyecto, el Manager debe elaborar un análsis y reporte final del Proyecto, que le permitirá al Cliente, no sólo visibilizar que sus asuntos son comprendidos y atendidos en forma clara, sino también la posibilidad de brindar devolución al Manager por su trabajo, comprender mejor el desarrollo y ejecución del Proyecto y tomar experiencia para mejorar la ejecución y desarrollo de futuros proyectos similares. El reporte final detallará aquellas cuestiones que se hicieron bien y funcionaron, aquellas cuestiones no esperadas, las desviaciones al Plan original del proyecto, enseñanzas a futuro y conclusiones.

Conclusiones

Una de las cuestiones más valorables de trabajar con distintos tipo de profesionales la ejecución de proyectos (administradores de empresas, ingenieros de diferentes especialidades, y hombres de negocio en general) es la posibilidad de nutrirse de sus experiencias, formas de trabajo y maneras de ver y entender el negocio. El PM es una manifestación clara de esta sinergia que puede darse entre distintos profesionales. Se toma herramientas de un sector para aplicarlo mutatis mutandi a otro, a efectos de que el trabajo legal y contable empiece a ser visto no sólo como algo inevitablemente necesario, sino también como una generación de valor al negocio en general, al mismo tiempo que permite a los clientes comprender el trabajo de forma clara, eficiente y mensurable.