Del T-Shaped Lawyer al miedo a perder el tren

En 2014 se hizo famoso el concepto de T-shaped lawyer, un abogado que unía al conocimiento vertical y profundo del derecho un conocimiento más horizontal y complementario de tecnología, diseño y management. Que conste que buena parte del sector aún no conoce este modelo ni lo representa.

Sin embargo, el tiempo corre y no perdona. Más de uno habrá sentido esa ligera taquicardia profesional que produce la sensación de estar perdiendo un tren. Se habla de FOAM (Fear of missing out) y es un miedo, me temo, muy real. No nos ha dado tiempo a convertirnos en T-shaped lawyer cuando ya necesitamos otro modelo.

El cambio de paradigma: del T al TEAM

En 2025 el escenario ha cambiado: el premio Nobel Aghion explica que el PIB ya no captura el bienestar real en economías digitales. Cada vez más valor se genera en dimensiones que no se facturan: la velocidad de respuesta, la claridad de comunicación, la accesibilidad del profesional, la tranquilidad mental que damos al cliente o la capacidad de anticipar problemas antes de que exploten (lo que en la industria llaman “mantenimiento preventivo y predictivo”).

Por eso, creo que hay que transitar a un nuevo modelo, el Team-shaped lawyer, que comprende todo lo que definía el T shaped pero añade tres componentes esenciales: la Emotional intelligence (E), la Adaptability (A) y el Multidimensional approach (M).

El abogado Team-shaped no solo domina las áreas técnicas, sino que entiende cómo trabajar con otros, cómo leer un entorno cambiante y cómo construir soluciones colectivas. Pasamos del “yo sé hacer” al “sabemos crear juntos”. Esa es la verdadera transformación del talento jurídico.

El abogado del futuro es alguien capaz de moverse en red, compartir conocimiento y construir soluciones junto a perfiles. Y ese cambio es profundamente cultural porque reconoce que tanto management como tecnología son parte del core de la profesión; no son un conocimiento complementario, sino que son la nueva forma de ejercer la abogacía.

¿Un solo perfil o varios perfiles?

Ahora, ¿existe un único perfil o variedad de perfiles?

En los grandes despachos y asesorías jurídicas, los abogados trabajan en equipo con perfiles tan variados como ingenieros, matemáticos, project managers, legal operations officers, analistas de datos o diseñadores. No hace falta ser experto en todas estas disciplinas, pero sí hay que tener una base horizontal que permita hablar el mismo idioma.

En cambio, en los despachos pequeños, el reto es doble: por un lado, muchos abogados trabajan solos y deben aprender sobre tecnología, proyectos y diseño; por otro, necesitan aprender a trabajar con equipos externos, como clientes o proveedores tecnológicos.

De frikis a híbridos… y ojalá pronto eléctricos

Hace poco, a estos perfiles que unían tecnología o management al derecho los llamábamos “fricky”. Ahora hemos pasado a llamarlos híbridos. ¡Creo que ganaremos realmente cuando de híbridos pasen a ser eléctricos! Ojalá encendieran el sector legal: perfiles capaces de generar energía, mover estructuras y hacer que el sistema funcione con más velocidad y propósito.

De todos modos, el término híbrido tiene sentido: no solo porque hablamos de mezclas de conocimientos y habilidades, sino porque su rol dentro de un despacho o de una asesoría jurídica es hibrido. Me refiero al hecho de que, por un lado, no siempre se entiende el potencial de este perfil, y por otro, cuando lo usamos, lo hacemos como un puente entre los departamentos de tecnología y los abogados tradicionales. Pero es como poner un babysitter a un abogado: creo que, si hacemos eso, no aprovechamos realmente los perfiles híbridos y damos el permiso a los abogados de no evolucionar.

Nuevas formas de trabajo: cuando los equipos colaboran y se organizan solos

Necesitamos incorporar el conocimiento de más disciplinas y las habilidades que de ellas derivan porque nos enfrentamos con nuevas dinámicas de trabajo a las que habrá que adaptarse. El otro día un alumno de mi curso de Legal Project Management me comentaba que en su empresa se está intentando implementar un modelo de equipos de alto rendimiento autónomos, sin la figura de ningún líder reconocible. Y tenía alguna duda sobre el éxito de este experimento.

Pero la idea tiene sentido: un equipo autoorganizado es un microecosistema, donde el grupo decide colectivamente cómo abordar tareas, distribuir roles y medir resultados.
Funciona con tres pilares: confianza, claridad y propósito. Es una red de responsabilidades compartidas.

La recompensa: agilidad, decisiones rápidas, más motivación y creatividad. ¿El riesgo? Que el despacho lo confunda con anarquía organizada.

En otros sectores funciona. ¿Podría hacerse en el legal? Solo si cultivamos habilidades distintas: autonomía, responsabilidad, empatía, escucha, comunicación transparente y adaptabilidad. Como en el giro de la oca volvemos a la casilla de inicio: el sector cambia, las dinámicas cambian, los abogados … deberían.

Superman con sueldo de Clark Kent

¿Y qué ocurre en el mercado con esos profesionales híbridos?

Tengo la sensación de que elaboramos ofertas de empleo para Superman, pero con sueldos para Clark Kent.

El problema es que pedimos una persona que construya todo un sistema —una tarea que requiere una expertise senior—, pero a menudo la queremos pagar y tratar como a un junior. Luego, cuando los tenemos dentro de la organización, todavía no tenemos claro si los queremos para llenar informes y controlar presupuestos, o para ser agentes del cambio, es decir, perfiles que transforman cultura, procesos y mentalidad.

Pedimos “transformación” sin estar del todo listos para ser transformados.

Diseñar una vacancy para estos perfiles híbridos es complicado: son roles fluidos que intentamos cristalizar en títulos. ¿Sabemos realmente cómo usar este perfil? ¿Qué queremos conseguir con él?” Porque a veces parece que buscamos que nos traigan una solución desde fuera, cuando el trabajo empieza dentro.

Además, un perfil híbrido no encaja en la clásica carrera “en escalera”, sino en una carrera en espiral. Hay que ofrecer un entorno que de verdad lo permita. Si queremos a un Superman, no podemos ponerlo en un despacho con las paredes de kriptonitas.

Demanda y oferta no se encuentran fácilmente. Hay vacantes que quedan abiertas un año o más. De hecho, muchos de estos perfiles acaban por criarse en casa: Lo que ocurre es que inviertes tiempo, dinero; construyes un sistema; y a los dos días otras organizaciones te los rifan porque perfiles de este tipo todavía hay pocos. El problema no es solo del mercado: también del mundo académico, que aún no ofrece suficiente formación para crear este tipo de perfiles.

Los pequeños también pueden ser grandes. O no.

Esto es lo que pasa en grandes despachos y asesorías jurídicas que pueden contar con recursos para contratar estos roles, pero ¿qué ocurre en los pequeños despachos?

Creo que tienen dos opciones: o formar a sus abogados con profundidad sobre tecnología, management y diseño; o aprender a trabajar en team con estos perfiles, internamente (conviene más bien ser 2 abogados + un ingeniero que tres abogados, en el mismo despacho) o externamente, por ejemplo, en team con proveedores tecnológicos. Conozco a varios despachos que han optado por una de estas opciones con un retorno en rentabilidad y eficiencia importante. Pero está claro que el coste, en este caso, es alto y la solución puede pasar por hacer red con más despachos pequeños.

Como señala Ignacio Adrian Lerer en su artículo Destrucción creativa y supervivencia profesional: qué puede enseñarnos uno de los ganadores del Nobel de Economía 2025 sobre el futuro de la Abogacía, los Premios Nobel de Economía 2025 nos dan pistas sobre la relación entre crecimiento económico y la innovación tecnológica.

Primero, el "efecto productividad" de Aghion: la tecnología que reemplaza tareas no destruye empleos en el agregado, sino que redistribuye el trabajo hacia actividades de mayor valor y más rentables.

Segundo, y el que puede tocar a los despachos pequeños: el "efecto expulsión". El que no automatiza pierde competitividad frente a los rivales que sí lo hicieron, se vuelve más caro o más lento, y termina reduciendo personal no porque la tecnología haya reemplazado a seres humanos, sino porque los clientes se fueron a otra parte.

Aghión habla también de un efecto escape y de un efecto desestimulante. Cuando una empresa ya es líder, la competencia la empuja a innovar para mantenerse arriba —es el efecto escape que, por ejemplo, puede tener un gran despacho. Pero cuando una empresa es menos avanzada, esa misma presión la desanima, porque los márgenes son tan bajos y la distancia con los líderes tan grande que innovar deja de parecer posible —es el efecto desestimulante que podrían tener los despachos pequeños.

Así que, si no queremos que los despachos pequeños se queden fuera del juego, la primera condición es que innoven. Y para que esto ocurra hay que crear un sistema que lo favorezca.

La marca personal y la confianza (humana o artificial)

En todo este escenario de un Abogado Team-Shaped, ¿cuánto cuenta la marca personal?

Para mí depende de cómo entendemos la marca personal.

No se trata de publicar posts generados por IA ni de tener una web de plantilla. La marca personal es, ante todo, autenticidad: experiencia, coherencia y relaciones humanas.

Hasta ahora servía para diferenciarnos en un mercado de personas. Pronto servirá para distinguirnos en un mercado de inteligencias —humanas y artificiales—.

Dicho eso, os propongo una reflexión un poco provocadora: nos apoyamos en la idea de la marca personal porque pensamos que con los clientes puede generar confianza frente a la automatización y mantenernos en el juego; pero me pregunto qué lugar tendrá la “confianza artificial”. La IA está aprendiendo a simular empatía: ya reconoce emociones, adapta su lenguaje y puede incluso modular su tono para generar cercanía. Usamos la IA como psicólogo, y a veces como novio, lo cual implica que tenemos la suficiente confianza “artificial”. ¿Qué ocurre entonces?

La verdad es que no lo sé. No sé si la confianza artificial llegará a ser equivalente o más fuerte que la confianza humana. Por el momento, diría que la IA puede “predecir” cómo te sientes, pero no sentir contigo. En el derecho, la confianza no es solo técnica; es relacional. No se trata solo de resolver un caso, sino de acompañar una incertidumbre humana. Y eso, por muy sofisticado que sea el algoritmo, no se puede automatizar: porque no depende de datos, sino de propósito.

Prepárense, la abogacía se enciende

El futuro del Derecho no será solo tecnológico, será profundamente humano.
Los abogados eléctricos – híbridos, multidisciplinares, conectados – están llegando para encender la profesión.

Así que ajusten voltaje, que el futuro legal ya no se mide en horas facturables, sino en energía compartida.