En una nueva edición de Líderes que Transforman, conversamos con Déborah Huczek, abogada penalista, litigante, formadora de abogados y una profesional que ha construido su carrera alrededor de una convicción: conocer el Derecho es indispensable, pero no suficiente para saber litigar.

Con más de 22 años de trayectoria profesional, Déborah es directora del Estudio Jurídico INA y fundadora del Instituto DH Litigación Internacional. Su recorrido combina la práctica en casos penales complejos y de trascendencia pública con una intensa formación académica y una fuerte vocación docente. Fue la primera argentina en obtener el LL.M. con especialización en Litigación Civil y Penal de California Western School of Law, donde se graduó cum laude y fue elegida por el cuerpo docente para pronunciar el discurso de graduación. Es además autora, conferencista internacional, mentora y coach de abogados.

Su historia, sin embargo, excede los títulos y reconocimientos. Desde sus comienzos eligió desarrollarse en un ámbito tradicionalmente complejo, enfrentando prejuicios y construyendo una forma de ejercer el Derecho Penal basada en la preparación, la estrategia, la integridad y el coraje para enfrentar al poder con la ley en la mano. Su experiencia internacional reforzó una idea que hoy atraviesa tanto su práctica profesional como su actividad académica: la litigación es una habilidad que se aprende, pero sobre todo se entrena.

En esta conversación, Déborah comparte los desafíos que marcaron su recorrido, los aprendizajes que trajo de Estados Unidos y su propósito de transformar la manera en que se forman los abogados en Argentina y Latinoamérica. Una mirada sobre liderazgo, litigación oral, formación profesional y acceso a una Justicia más transparente, pero también sobre la responsabilidad que implica impulsar un cambio en una profesión con tradiciones profundamente arraigadas.

Porque, como sostiene Déborah, “los abogados somos instrumentos del derecho para encontrar justicia, pero para cumplir verdaderamente esa misión debemos estar preparados”.

Si hoy volvieras a empezar tu carrera profesional, ¿qué decisión tomarías mucho antes y cuál evitarías por completo?

No sé si responderé lo que se espera, pero si hoy volviera a empezar, no adelantaría ninguna de las grandes decisiones que tomé. Creo que cada una llegó en el momento en que yo estaba preparada para asumirla y sostener sus consecuencias.

Siempre fui una mujer decidida. Soy metódica, analítica y puedo estudiar mucho una situación antes de avanzar, pero eso nunca significó quedarme paralizada. Cuando comprendí que había llegado el momento de dar el siguiente paso, lo di: especializarme, viajar, estudiar en Estados Unidos, abrir mi estudio, crear el Instituto o comenzar a formar abogados. No recuerdo haber postergado una decisión importante por miedo. Y eso es algo que valoro profundamente de mi recorrido.

Tampoco eliminaría ninguna etapa. Incluso los momentos más difíciles me dieron herramientas que hoy utilizo para litigar, enseñar y liderar equipos. En lo profesional, sinceramente, no me arrepiento de lo que hice. No porque todo haya salido perfecto, sino porque cada experiencia contribuyó a formar a la abogada y a la mujer que soy.

Lo que sí evitaría por completo es perder tiempo dudando de mis propias formas para no incomodar a otros.

Cuando comencé a ejercer, algunos colegas intentaron amedrentarme o sacarme del medio. Probablemente advirtieron que era hábil para negociar, que estudiaba los casos y que no tenía miedo de litigar. Durante un tiempo me pregunté si debía moderarme, bajar el tono o cambiar mi manera de trabajar para resultar menos incómoda.

Después entendí algo que me acompañó durante toda mi carrera: si mi preparación, mi firmeza o mi capacidad para defender una posición incomodaban, no necesariamente estaba haciendo algo mal; muchas veces significaba exactamente lo contrario.

Por eso, si pudiera hablar con aquella joven abogada que comenzaba a abrirse camino, no le pediría que tomara decisiones más rápido. Le diría: “Seguí avanzando como lo estás haciendo, pero no pierdas ni un minuto preguntándote si tenés que hacerte más pequeña para que otros se sientan más grandes”.

Hoy también intento transmitirles eso a los abogados que formo: escuchar, revisar y aprender siempre; disminuirse para no incomodar, nunca.

Gestión y liderazgo — Hoy liderás un estudio jurídico y además formás a otros litigantes. ¿Qué características buscás en un abogado para incorporarlo a tu equipo más allá del conocimiento técnico?Principio del formulario

Cuando incorporo a un abogado al Estudio Jurídico INA, los valores prevalecen sobre cualquier conocimiento técnico. La técnica se puede enseñar, corregir, mejorar y entrenar. La falta de integridad, en cambio, no se puede simular durante mucho tiempo.

Por eso observo especialmente cómo esa persona se relaciona con los clientes, con sus colegas y con el equipo que debe respaldarla. Busco abogados que ejerzan con ética, pasión, empatía y responsabilidad; personas coherentes entre lo que muestran y lo que verdaderamente son. También necesito que tengan humildad para aprender, disciplina para trabajar y la capacidad de comprender que detrás de cada expediente existe alguien que está depositando en nosotros su libertad, su patrimonio, su familia o su futuro.Soy muy selectiva y exigente porque en un estudio jurídico la confianza no es un valor decorativo: es la base de todo. Puedo ayudar a un abogado a mejorar un interrogatorio, construir una teoría del caso o desarrollar una negociación. Lo que no puedo hacer es confiarle un caso complejo a alguien cuya integridad me genera dudas.

En el Instituto DH Litigación Internacional sostenemos la misma filosofía. Naturalmente, no realizamos una selección de los alumnos por sus valores, pero sí los transmitimos y los ponemos en práctica durante toda la formación. Porque la ética también se manifiesta en la manera en que se ejecuta una técnica, se trata a la contraparte, se examina a un testigo o se ejerce el poder que otorga el conocimiento.

Para nosotros, la litigación debe desarrollarse con reglas claras y juego limpio. Un abogado que necesita recurrir a la trampa o a los atajos no es más inteligente: generalmente está menos preparado. El litigante seguro, que investiga, estudia y lidera verdaderamente su caso, puede defender con firmeza los intereses de su cliente sin perder su hidalguía profesional.

Esa es una de las características diferenciales de nuestra formación. Trabajamos con casos reales e integramos litigación oral, oratoria, liderazgo, pensamiento estratégico, técnicas avanzadas de negociación y principios provenientes de filosofías orientales y occidentales. Pero todo se articula alrededor de un eje central: el conocimiento sin valores puede convertirse en una herramienta peligrosa.

No busco abogados obedientes ni personas que piensen exactamente como yo. Quiero profesionales que se animen a tener criterio propio, que puedan debatir una estrategia y señalarme algo que quizá yo no vi. Pero también necesito saber que, cuando llegue el momento de tomar una decisión difícil, actuarán con lealtad, responsabilidad y ética.

En definitiva, busco abogados técnicamente entrenables, pero humanamente confiables. Porque un gran litigante no se define solamente por los casos que gana, sino también por la manera en que decide ganarlos.

¿Cómo se construye una cultura de excelencia en un estudio que trabaja con casos de alta complejidad y fuerte carga emocional?

Tengo una frase de cabecera que repito constantemente: “La excelencia depende de nosotros”.

Para mí, una cultura de excelencia comienza cuando cada integrante del equipo comprende que la calidad de su trabajo no depende solamente del director, del juez, del cliente o de las circunstancias. Depende, en primer lugar, de la responsabilidad con la que cada uno asume su función.

Pero no hablo de una exigencia soberbia ni de pretender que nadie se equivoque. Los casos de alta complejidad tienen una enorme carga humana. Muchas veces están en juego la libertad, los vínculos familiares, la reputación o el futuro de una persona. Si esa exigencia no está respaldada por un sistema de trabajo, puede convertirse en presión, ansiedad o agotamiento.

Por eso creé el Método DH de investigación, análisis y ejecución, que aplicamos en el Estudio Jurídico INA y que también transmitimos a nuestros abogados asociados y a los litigantes formados por el Instituto DH Litigación Internacional.

El método establece pasos concretos para investigar los hechos, organizar la evidencia, detectar contradicciones, diseñar la teoría del caso y ejecutar cada intervención de acuerdo con una estrategia central. Además, incorpora instancias de seguimiento y control que nos permiten anticipar la jugada de la contraparte, corregir a tiempo y cumplir rigurosamente con los plazos.

Esto es muy importante: la excelencia no puede depender del estado de ánimo, de la memoria o de la inspiración de un abogado. Tiene que estar sostenida por un método.

Como directora estratégica del Estudio Jurídico INA, no pretendo estar encima de cada integrante controlando permanentemente cada movimiento. Confío en mi equipo y le doy libertad para trabajar, proponer y tomar decisiones dentro de su función. Mi responsabilidad principal es definir, junto con los profesionales, cuál será la estrategia que funcionará como motor del caso y asegurarme de que cada actuación sea coherente con ella.

Esa forma de trabajo se replica tanto en nuestro plantel interno como en los abogados asociados y certificados por el Instituto, con quienes intervenimos en distintas provincias de la Argentina. La distancia geográfica no puede modificar el estándar. El cliente debe recibir el mismo nivel de preparación, compromiso y seguimiento independientemente del lugar en el que se tramite su caso.

También trabajamos mucho sobre la dimensión emocional. No pretendemos eliminar las emociones, porque somos seres humanos defendiendo a otros seres humanos. La indignación, la empatía y la pasión pueden aportar una enorme fuerza a una estrategia. El problema aparece cuando la emoción no es consciente ni intencional y comienza a dirigir las decisiones del abogado.

Nosotros no negamos la emoción: aprendemos a gobernarla y a utilizarla estratégicamente. Un litigante puede transmitir indignación, firmeza o sensibilidad, pero no puede perder el control, reaccionar impulsivamente ni apartarse del objetivo del caso.

Además, tenemos una reputación que cuidar. Cada escrito, reunión, audiencia y conversación con un cliente habla de quiénes somos. Por eso la excelencia no se construye con una gran actuación aislada, sino con una sucesión de pequeñas decisiones correctamente ejecutadas.

En definitiva, una cultura de excelencia se construye combinando responsabilidad individual, método, trabajo en equipo, libertad, control y una estrategia compartida. No se trata de exigir perfección, sino de crear las condiciones para que cada profesional pueda dar lo mejor de sí sin perder de vista algo esencial: detrás de cada caso complejo hay una persona que confió en nosotros cuando probablemente atravesaba uno de los momentos más difíciles de su vida.

Muchos abogados incorporan herramientas tecnológicas para investigar o preparar escritos. ¿Hay alguna innovación que realmente haya cambiado tu forma de trabajar?

Hay una convicción de la que parto: para comprender a un ser humano, no hay nada mejor que otro ser humano. Los conflictos que llegan a la Justicia están atravesados por el miedo, el dolor, la vergüenza, la contradicción, el deseo de reparación y, muchas veces, por aquello que una persona ni siquiera puede expresar con palabras. La inteligencia artificial puede procesar información, pero no vive el conflicto, no lo atraviesa ni puede dimensionar verdaderamente sus consecuencias.

Por eso concibo la inteligencia artificial como una gran asistente, no como la directora de la estrategia.

En litigación oral puede ser muy útil pero, hay que utilizarla con espíritu crítico. La inteligencia artificial puede tender a complacernos, validar nuestras premisas o construir una respuesta aparentemente impecable sobre una base equivocada. Por eso no debemos confundir una devolución bien redactada con un análisis necesariamente acertado.

La utilizamos para organizar grandes volúmenes de información, ordenar evidencia, elaborar primeras líneas cronológicas, comparar documentos, identificar temas recurrentes y preparar matrices de análisis. En un caso complejo, esa capacidad puede ahorrar una enorme cantidad de tiempo y permitir que el abogado concentre su energía en las decisiones de mayor valor.

Pero hay un riesgo: cuando se le pide que sintetice, puede eliminar justamente el detalle que transforma un caso. En los expedientes, las grandes respuestas muchas veces se esconden en pequeñas inconsistencias: una palabra que cambió, un horario que no coincide, una omisión, una conducta aparentemente irrelevante o un dato que todos pasaron por alto. Esas son las “perlas” que buscamos y enseñamos a detectar en nuestras mentorías. La tecnología puede ayudar a encontrarlas, pero el abogado tiene que saber qué está buscando y por qué podría ser importante.

Este es el límite que considero indispensable: utilizar la inteligencia artificial para ampliar nuestras capacidades, nunca para renunciar a ellas.

El análisis crítico, el juicio estratégico, la sensibilidad para comprender al cliente, la lectura de una sala de audiencias y la capacidad de reaccionar frente a lo inesperado siguen siendo profundamente humanos. También lo son la empatía, la intuición entrenada, el coraje para enfrentar al poder y la responsabilidad ética de decidir qué hacer con la información obtenida.

En el Instituto DH Litigación Internacional no rechazamos la inteligencia artificial. La incorporamos, estudiamos sus fortalezas y también sus debilidades, de la misma manera que un estratega debe conocer las fortalezas y debilidades de cualquier herramienta o adversario. Pero enseñamos que no puede reemplazar la investigación personal, el razonamiento, la autocrítica ni la ejecución.

Me preocupa que un uso irreflexivo termine debilitando el pensamiento crítico y generando abogados dependientes de respuestas que no saben comprobar. La inteligencia artificial puede convertir a un buen profesional en alguien mucho más eficiente, pero no puede transformar por sí sola a un abogado sin criterio en un gran litigante.

La diferencia seguirá estando en el ser humano: en el trato uno a uno, en la capacidad de comunicar colectivamente, en el compromiso con la libertad y en la decisión de combatir una injusticia. Para eso seguimos estando nosotros, los abogados.

Relación con el entorno y tendencias — ¿Cuál considerás que es hoy el mayor desafío que enfrenta la abogacía penal en Argentina: los cambios normativos, las expectativas sociales, la tecnología o la forma en que se administra justicia? ¿Creés que las nuevas generaciones llegan mejor preparadas para litigar o enfrentan desafíos diferentes a los de tu generación?

Creo que el mayor desafío de la abogacía penal argentina no es exclusivamente normativo ni tecnológico. Es lograr, de una vez por todas, una independencia real del Poder Judicial y recuperar la confianza de la sociedad en la administración de justicia.

Hoy resulta muy difícil convencer a un ciudadano de que una decisión judicial fue adoptada únicamente a partir de la prueba, del expediente y de los argumentos expuestos por las partes. Siempre queda la sospecha —fundada o no— de que pudo existir alguna injerencia política, económica, mediática o incluso proveniente del propio sistema judicial o de cualquier otro grupo de poder.

Cuando la sociedad deja de confiar en que las reglas se aplican de la misma manera para todos, las decisiones pueden ser jurídicamente válidas, pero pierden legitimidad. Y esa legitimidad es una materia pendiente.

También existen sectores de poder capaces de instalar discursos, incrementar sesgos y reforzar estigmas. Muchas veces se reclama una decisión judicial antes de que la investigación haya terminado, y la presión social o mediática pretende reemplazar a la prueba. Así se corre el riesgo de construir una Justicia tendenciosa, selectiva y desigual.

Los jueces deben poder decidir sin recibir órdenes del poder político, pero también sin sentirse obligados a satisfacer a los medios, a las redes sociales o al sector que tenga mayor capacidad de instalar su versión. La independencia judicial también consiste en tener el coraje de dictar una resolución impopular cuando la Constitución, la ley y la prueba así lo exigen.

No creo que la solución sea modificar permanentemente las leyes ni aumentar las penas cada vez que un caso conmociona a la sociedad. No estoy de acuerdo con la inflación punitivista. Más derecho penal no siempre significa más justicia, de la misma manera que penas más altas no garantizan menos delitos.

Sí considero necesario organizar y unificar adecuadamente la legislación penal. Sin embargo, los proyectos que actualmente se debaten no terminan de convencerme, ni por su organización ni por el alcance que podrían tener en caso de ser aprobados.

El derecho penal no es solamente una herramienta para castigar. También —y fundamentalmente— es un límite frente al poder punitivo del Estado. Protege al ciudadano contra el avasallamiento de sus libertades y garantías. Cuando olvidamos esa función y empezamos a pensar que todo conflicto social debe resolverse mediante una nueva figura penal o una pena más grave, debilitamos el Estado de derecho que decimos defender.

Respecto de las nuevas generaciones, no creo que lleguen mejor preparadas para litigar. Llegan con otras capacidades: tienen mayor familiaridad con la tecnología, acceden inmediatamente a enormes volúmenes de información y pueden adaptarse con rapidez a nuevas herramientas. Pero disponer de información no equivale a tener conocimiento, y mucho menos criterio.

La universidad continúa formando, en términos generales, profesionales que estudian normas, doctrina y jurisprudencia, pero que rara vez entrenan para desenvolverse en escenarios reales. Se forman abogados para incorporarse al sistema, cumplir sus formas y repetir sus respuestas; no necesariamente para cuestionarlo, enfrentarlo cuando funciona mal y contribuir a transformarlo.

Además, observo con preocupación una reducción de los niveles de exigencia y una creciente dificultad para sostener razonamientos profundos. La inteligencia artificial, las redes sociales y la sobreabundancia de información favorecen la velocidad, pero también pueden fomentar la superficialidad. Se lee menos, se sintetiza antes de comprender y se pretende obtener una conclusión sin atravesar el proceso de análisis.

Esto se refleja en la práctica: decisiones tomadas con apuro, estrategias abandonadas frente a la primera frustración, escritos que parecen correctos pero carecen de pensamiento propio y abogados que conocen la respuesta general, aunque no han aprendido a formular la pregunta adecuada.

No digo esto para descalificar a los jóvenes. Al contrario: tienen un potencial extraordinario, pero enfrentan desafíos diferentes a los de mi generación. Nosotros tuvimos que esforzarnos para acceder a la información; ellos deben aprender a distinguir, dentro de una cantidad infinita de información, qué es verdadero, qué es relevante y qué puede aplicarse estratégicamente a un caso concreto.

Por eso creamos el Instituto DH Litigación Internacional. No para reemplazar a la universidad, sino para completar aquello que la formación tradicional todavía no ofrece: pensamiento crítico, investigación, liderazgo, estrategia, negociación, comunicación y entrenamiento en litigación sobre escenarios y casos reales.

No necesitamos abogados serviles frente al sistema ni profesionales que se rebelen sin conocimiento. Necesitamos abogados capaces de comprender las reglas, dominarlas y cuestionarlas con fundamentos cuando esas reglas o su aplicación se apartan de la justicia.

Las nuevas generaciones no están condenadas a ser más débiles. Pero sí necesitan recuperar el método, la profundidad, la disciplina y la tolerancia a la frustración. Porque un litigante no se forma acumulando información: se forma estudiando, pensando, equivocándose, corrigiendo y entrenando hasta poder responder con solvencia cuando el caso real deja de parecerse al ejemplo del manual.

Perspectiva personal y estilo de vida — La litigación penal suele implicar una gran presión emocional. ¿Cómo encontrás equilibrio entre una profesión tan demandante y tu vida personal? ¿Hay algún hábito, libro o rutina que consideres clave para mantener la claridad mental antes de enfrentar una audiencia importante?

Es cierto que la litigación penal puede generar un nivel de estrés crónico. El abogado penalista siente que debe estar disponible las 24 horas porque una detención, un allanamiento o una urgencia no respetan horarios. Pero justamente por eso tenemos que conocer las reglas de este juego y prepararnos para dominarlo, en lugar de permitir que termine dominándonos.

Considero al litigante un profesional de alto rendimiento. Para sostener esa exigencia tiene que entrenarse física, psicológica, emocional e intelectualmente. Siempre hago la comparación con el deporte: una persona puede ir al gimnasio dos o tres veces por semana y mantenerse activa, pero eso no significa que esté preparada para correr una maratón o subirse al ring frente a un boxeador profesional. Con la litigación sucede lo mismo. No alcanza con haber leído las leyes o tener experiencia acumulada: hay que mantenerse entrenado.

Mi primera herramienta para encontrar equilibrio es tener un método de trabajo. El Método DH de investigación, análisis y ejecución reduce muchísimo la carga mental porque me permite saber en qué instancia está cada caso, qué información falta, cuáles son los riesgos y qué decisión corresponde tomar. Cuando el abogado depende exclusivamente de su memoria o actúa reaccionando ante cada urgencia, el estrés se multiplica. El método ordena el caso, pero también ordena la mente.

Además, procuro sostener hábitos que me permitan descargar la presión y recuperar energía: hacer actividad física, levantarme temprano, reservar tiempo para la lectura y generar espacios de introspección y autoconocimiento. También considero indispensable cuidar los vínculos familiares, las amistades y los momentos personales. Un abogado no puede construir toda su identidad alrededor de los conflictos de sus clientes.

No digo que siempre sea fácil ni que haya alcanzado un equilibrio perfecto. Con más de 22 años de ejercicio, aprendí que el equilibrio no es un lugar al que uno llega definitivamente: es una decisión que debe renovarse. Hay momentos en los que un caso exige muchísimo, pero después es necesario volver a nuestro centro, a nuestros afectos y a aquello que nos recuerda quiénes somos fuera del expediente.

Algunos libros me ayudaron especialmente en ese camino. El poder del ahora, de Eckhart Tolle, me enseñó el valor de estar presente. El club de las 5 de la mañana, de Robin Sharma, influyó en mi rutina y en mi decisión de comenzar temprano para sentir que le gano al día, en lugar de correr detrás de él. Deja de ser tú, de Joe Dispenza, también fue importante para mi proceso de transformación personal. Y, por supuesto, El arte de la guerra, de Sun Tzu, es uno de mis libros de cabecera y una lectura que recomiendo a todo litigante.

Antes de una audiencia importante, mi claridad mental comienza mucho antes de entrar en la sala. Nace del estudio exhaustivo del caso, de la planificación y del entrenamiento. La litigación es un arte, pero no es el arte de improvisar. Cuantos más escenarios soy capaz de anticipar, menor es la ansiedad y mayor es mi capacidad de reaccionar cuando sucede algo inesperado.

Planifico los movimientos importantes: qué quiero conseguir, qué riesgos existen, qué puede hacer la contraparte y cómo voy a responder. Si voy a negociar, tengo un plan. Si voy a interrogar, conozco el propósito de cada pregunta. Si voy a un juicio, entreno tanto la ofensiva como la defensa. Esa preparación permite que la emoción acompañe la estrategia sin apoderarse de ella.

Por eso en nuestras mentorías y programas de coaching no nos limitamos a estudiar el caso o ensayar un discurso en soledad. Recreamos el escenario y colocamos al abogado frente a otra persona que reacciona, objeta, contradice y obliga a modificar la estrategia.

Un boxeador puede entrenar golpeando una bolsa, pero la bolsa no responde. Además, él mismo regula la fuerza para no lastimarse. En el ring real, el adversario devuelve el golpe y duele. La única manera de estar preparado para ese momento es haber entrenado previamente frente a alguien que también sabe atacar y defenderse. En la litigación ocurre exactamente lo mismo.

Finalmente, antes de ingresar a una audiencia, realizo ejercicios de respiración profunda, relajación y visualización. Me imagino ejecutando cada etapa con claridad, pero también respondiendo con serenidad ante lo inesperado. No busco eliminar la adrenalina porque es parte de la energía del litigante. Busco gobernarla.

Si tuviera que resumir mi rutina en una fórmula, sería esta: estudiar hasta comprender, planificar hasta reducir la incertidumbre, entrenar bajo presión y, finalmente, respirar para poder ejecutar con claridad. La seguridad que se ve en una audiencia no nace allí: se construye mucho antes.

Visión sobre la profesión ¿Qué distingue a un buen abogado de un abogado verdaderamente memorable frente a un juez? ¿Qué cambio te gustaría ver en la formación de los abogados argentinos durante los próximos diez años?

Un buen abogado se construye a partir del conocimiento y de las experiencias que ha vivido. Pero un abogado verdaderamente memorable es aquel que, además de conocer el derecho, domina la escena y logra hablarle al ser humano que existe detrás de la función del juez o del jurado.

Es quien comprende que un caso no se gana acumulando palabras difíciles ni demostrando cuánto sabe. Se gana cuando puede transformar una enorme cantidad de hechos, pruebas y normas en una historia clara, humana y acreditada. No presenta solamente una versión: ofrece razones para que esa versión prevalezca.

El abogado memorable humaniza el conflicto. Puede explicar lo complejo de manera sencilla, detectar aquello que otros no vieron y ofrecer una interpretación que parecía imposible hasta que él logró hacerla evidente. Maneja la técnica, pero también comprende a las personas. Sabe cuándo hablar, cuándo callar, cuándo confrontar y cuándo acercarse.

Siempre digo que un abogado exitoso no se mide únicamente por los resultados que obtiene. También se mide por la admiración de sus colegas, el respeto de sus adversarios y la consideración que logra construir frente a los jueces. Se puede ganar una discusión circunstancial y, sin embargo, perder la reputación. El litigante notable consigue defender con firmeza a su cliente sin perder la ética ni la dignidad profesional.

Para mí, un abogado memorable entiende que cada intervención puede dejar una huella. Algunos casos modifican la vida de una persona; otros pueden instalar una discusión, cambiar una interpretación o marcar un precedente. Por eso digo que un buen abogado participa en un proceso, pero un abogado memorable puede hacer historia.

Respecto de la formación de los abogados argentinos, me gustaría que en los próximos diez años dejáramos de confundir cantidad de material con calidad educativa. Es habitual encontrar estudiantes frustrados porque no alcanzan a leer bibliotecas enteras de textos complementarios, muchos de los cuales no contribuyen verdaderamente a desarrollar las habilidades que necesitarán para ejercer.

El problema es que un alumno puede graduarse habiendo leído innumerables tratados y, sin embargo, no saber cómo recibir a su primer cliente. No sabe qué preguntarle, cómo ordenar la información, cómo explicarle los riesgos de su situación ni cómo contenerlo sin prometerle un resultado.

Tampoco suele aprender suficientemente sobre ética profesional aplicada. Una cosa es estudiar normas deontológicas y otra muy distinta es saber cómo actuar cuando un cliente exige una conducta impropia, cuando aparece un conflicto de intereses o cuando ganar parece requerir cruzar un límite.

La universidad debería enseñar a redactar los instrumentos que después exigirá la práctica: contratos, demandas, querellas, defensas, recursos y teorías del caso. Pero también debería entrenar a los estudiantes para negociar, mediar, entrevistar, investigar, comunicar y desenvolverse en audiencias orales.

Hay una imagen que utilizo con frecuencia: en las primeras etapas del conflicto, los abogados debemos ser soldados de la paz, capaces de negociar, acercar a las personas y evitar una escalada innecesaria. Pero cuando el conflicto no puede resolverse y es necesario enfrentar una injusticia, debemos estar preparados para convertirnos en gladiadores de la justicia.

Ambas funciones exigen conocimiento, estrategia, comunicación y ética. No se trata de formar abogados agresivos, sino abogados completos: capaces de resolver cuando sea posible y de luchar con firmeza cuando sea necesario.

Ese es el cambio que deseo ver en las universidades y el que ya impulsamos desde el Instituto DH Litigación Internacional: pasar de una educación centrada casi exclusivamente en saber el derecho a una formación que también enseñe a pensarlo, aplicarlo, comunicarlo y defenderlo. Porque el sistema no necesita más abogados que memoricen respuestas. Necesita profesionales preparados para hacerse las preguntas que pueden transformar la Justicia.

¿Un libro infantil o historia que te inspire en tu tarea cotidiana?

• ¿Un lugar de campo o comunidad que te haya enseñado algo inolvidable? • ¿Un lema de campaña o frase que siempre te acompaña cuando hay que persuadir a múltiples actores

Un libro que parece haberme elegido es El Principito, de Antoine de Saint-Exupéry. Me lo regalaron por primera vez cuando tenía ocho o nueve años, para mi comunión, y después volvió a aparecer en distintos momentos de mi vida. Primero me lo regaló mi hijo Kevin, luego mi hija Camila y, con el tiempo, muchas otras personas. No sé exactamente por qué todo el mundo piensa en ese libro cuando piensa en mí. Quizás ellos ven alguna conexión que yo todavía sigo descubriendo.

Hay enseñanzas de El Principito con las que me identifico profundamente: la importancia de mirar más allá de lo evidente, de cuidar aquello con lo que creamos un vínculo y de no permitir que el mundo adulto nos quite la sensibilidad. En mi profesión eso tiene mucho sentido, porque detrás de un expediente, de una acusación o de una versión siempre existe una realidad humana que no puede comprenderse mirando solamente la superficie.

Aunque, si soy sincera, tengo una relación todavía más cercana con la poesía. Me gusta mucho Mario Benedetti y especialmente su poema Te quiero, porque encuentro en él una forma de comprender el amor como compañía, compromiso y construcción compartida. Me recuerda mucho a mi relación de pareja.

También me marcó El arte de amar, de Erich Fromm, que leí durante mi adolescencia. Me ayudó a comprender que amar no es solamente un sentimiento espontáneo: también implica aprendizaje, responsabilidad, cuidado y trabajo cotidiano.

Tal vez los tres textos tengan algo en común conmigo: hablan de los vínculos como una elección que debe cuidarse. Y eso atraviesa tanto mi vida personal como mi manera de trabajar. Para mí, acompañar a una persona, formar a un abogado o liderar un equipo significa asumir responsabilidad por ese vínculo y no permanecer indiferente frente a lo que le sucede al otro.

Más que un lugar de campo, hubo una comunidad que me dejó una enseñanza inolvidable.

Desde muy chica practiqué Chaiu-Do-Kwan, un arte marcial argentino en el que no solo aprendíamos defensa personal. También nos enseñaban disciplina, amor por la patria, fe en Dios y responsabilidad hacia los demás. Practiqué hasta los 16 años, llegué a cinturón negro y, siendo todavía adolescente, tuve la posibilidad de dar clases bajo la supervisión de adultos.

Los sábados visitábamos villas y barrios muy humildes para compartir esas enseñanzas con los niños que vivían allí. Yo también era una niña cuando empecé a hacerlo, pero me encantaba. Me fascinaba sentir que, a través del deporte y del entrenamiento, podíamos ofrecerles herramientas para enfrentar realidades muy adversas.

No se trataba solamente de enseñarles a defenderse físicamente. Queríamos transmitirles fortaleza espiritual, disciplina, confianza y la posibilidad de imaginar un futuro diferente. Yo soñaba con que esos niños pudieran convertirse en adultos con propósito, capaces de comprender que su lugar de nacimiento o las dificultades que atravesaban no tenían por qué determinar toda su vida.

Aquella experiencia me enseñó muy temprano que el conocimiento adquiere verdadero valor cuando se comparte y se pone al servicio de otros. También comprendí que enseñar no consiste únicamente en transmitir una técnica: significa ayudar a una persona a descubrir la fuerza que ya existe dentro de ella.

Creo que mucho de lo que hago hoy nació en aquellos sábados. Cuando entreno a un abogado, no busco solamente que aprenda a interrogar, negociar o construir una estrategia. Quiero que desarrolle disciplina, confianza, propósito y fortaleza para enfrentar escenarios adversos.

La idea de formar gladiadores de la justicia tiene raíces profundas en esa etapa de mi vida. Ya entonces creía que el entrenamiento podía transformar una realidad. Hoy sigo creyendo lo mismo: cuando una persona encuentra un propósito, se disciplina y comprende que puede convertirse en instrumento de algo más grande que ella misma, su historia puede cambiar.