Por Adrián Lerer

Es una lástima que, en apariencia, el análisis de la forma de hacer negocios en general parece estar reservado para pocos; y es una realidad palpable a cada paso que la mayoría de nosotros, abogados  que ejercemos la profesión ya sea en estudios jurídicos, ya sea como abogados internos de empresas, –aún habiendo en algunos casos pasado por programas de especialización en dirección de empresas- nos organizamos en general según nuestro “leal saber y entender” sin plantearnos usualmente cuál es nuestro “modelo de negocios”, recordando que por tal se entiende a la forma en que generamos valor para el negocio (nuestro estudio jurídico, nuestra carrera o la empresa para la que trabajamos, según sea el caso).

En esta oportunidad, pondremos el foco en los departamentos legales internos de las empresas.

Pueden denominarse, como sabemos, "Departamento Jurídico", "Asesoría Legal", y también, según la posición interna que se les otorga, pueden recibir el nombre de Gerencia o Dirección Legal o Jurídica, entre otras. En el exterior, han sido denominados Legal Counsel o más recientemente Chief Legal Officer (CLO). Por la tendencia mundial donde el cumplimiento de la legalidad y el resguardo ético van tomando una relevancia clave por las demandas generalizadas de transparencia en el accionar de las empresas, se lo puede encontrar bajo el nombre de Chief Compliance Officer (CCO).

Más allá de su denominación, y aún cuando suelen ser tratados como meros centros de costos cuya única función es “hacer pagar cosas a la compañía”, son una fuente importantísima de generación de valor para el negocio principal; es así por resguardar patrimonialmente a la empresa, gerenciar sus riesgos legales y por lo tanto minimizar sus costos; debemos recordar en este punto algo que puede sonar a perogrullo: el valor se genera no sólo aumentando los beneficios, sino que también, en una dinámica simultánea, disminuyendo los costos.  Ello es más notorio y proactivo cuando desde el departamento legal se trabaja en la prevención, esto es, en evitar que la empresa sufra costos indeseados por la conducta legal de sus miembros.

Este rol moderno de los abogados internos, cuya mirada estratégica y de negocios los lleva a tomar un rol preponderante dentro de las empresas para conservar su valor, difiere, y en mucho, con el reinante a principios de la década de los ´90, cuando, y desde hacía años sobre los abogados dentro de las empresas, imagen que circulaba entre los demás miembros de las empresas no-abogados.

Más allá de los típicos “chistes de abogados” que son un clásico inevitable cuando revelamos socialmente nuestra profesión- se  nos consideraba como:

• una máquina de impedir; siempre con el “no se puede” a flor de labios

• gente enfocada sólo a las formas y a los papeles, sin importarle el negocio

•  un sector a evitar la mayor cantidad de veces posible, aún cuando se requiriera firmar algún contrato, o realizar alguna operación con determinadas salvedades

• un “agujero negro” donde los temas se paralizaban, atentando contra la dinámica de los negocios.

Algunos méritos los abogados de entonces tenían, en razón de ciertas formas del ejercicio profesional que venían de décadas atrás (obviamente existían las famosas “honrosas excepciones”):

• Se trabajaba “puertas adentro”, no sólo de la empresa, sino de la oficina. Como en muchos directivos, también los no-abogados, la política de “puertas cerradas” campeaba. Había que concentrarse y el cartel tácito de “no molestar” colgaba de los picaportes.

• Los abogados internos solían tomar también los asuntos litigiosos, por lo que las mañanas se dedicaban usualmente a “hacer Tribunales”, con la consiguiente menor presencia en las oficinas de las empresas.

• La función básica de los abogados internos, en épocas además de transcripciones manuales de actas de asamblea y directorio, era la custodia y la “teneduría” de libros societarios. Yo llegué a encontrar en una empresa, en 1997, libros transcriptos a mano aún cuando los borradores de las actas ya se hacían con procesadores de texto en las computadoras.

• El manejo de los tiempos de respuesta no estaba muy definido, y el enfoque “pro negocios” no era una de las características salientes de los colegas.

• Había secretarias que tipeaban lo que los abogados escribían de puño y letra en borrador para escritos, contratos, etc., con la obvia duplicación de tiempos y esfuerzos.

• Reinaba cierta mentalidad burocrática que enseñaba, por ejemplo frases como “a preguntas orales, respuestas orales, a preguntas escritas, respuestas escritas”. Yo recibí ese lema como una de esas normas clave que se transmiten de generación en generación, casi una “receta de familia”.

Continúa...