Las empresas familiares son una realidad de nuestro medio. Un altísimo porcentaje de las compañías que actúan en la Argentina son de capital familiar. De hecho, lo son la mayoría de nuestras pymes. Eso quiere decir que fueron fundadas por uno o más personas que –luego y a lo largo del tiempo- fueron incorporando a sus parientes en su manejo.

El “elemento” familiar integra el “ADN” de una compañía. Ello, por cuanto los vínculos planteados entre socios, en su managment, o entre éste y su estructura operativa, están teñidos de componentes familiares. Estos vínculos son problemáticos, porque incorporan elementos emocionales al manejo del negocio, generando fuertes crisis, en detrimento de un manejo eficiente de la misma.

Eso no implica que las empresas familiares corran con desventaja. ¡Al contrario! Se ha ponderado estadísticamente que las compañías de capital familiar tienen administraciones mejor alineadas en sus objetivos, que su managment es más barato y que actúa con mayor fidelidad. En situaciones de “ataque” externo –como es el caso de la Pandemia que estamos atravesando- se encuentran mejor preparadas para una reacción oportuna y efectiva. Sin embargo, presentan importantes desafíos que cabe encarar de una forma profesional.

Distintas Dinámicas Familiares, los mismos Problemas

Las empresas de familia presentan un sinnúmero de variantes. De todos modos, las más comunes son las que reúnen verticalmente a varias generaciones (padres e hijos; hijos y nietos; etc.), o las que vinculan horizontalmente personas con vínculos simétricos (hermanos que comparten el capital familiar, cónyuges, primos, etc.). A veces, incluso, se integran varias familias, lo que complejiza la relación. Si bien estas diferencias estructurales nos presentan realidades diversas, existen ciertas situaciones problemáticas que son comunes a casi todas ellas.

Entre los problemas más usuales cabe mencionar: la incorporación de familiares de las nuevas generaciones, el traspaso de una generación a otra, la recepción de una oferta de compra por parte de un tercero, muertes, divorcios, entre otros. Estas crisis son disparadores de problemas que –en muchos casos- pueden destruir el negocio, fuente de ingreso de los integrantes de la familia. Muchas veces, además, dañan irremisiblemente el vínculo de los parientes, con pérdida de relaciones personales muy valoradas para toda la vida, y con un altísimo costo personal para los protagonistas.

Los problemas asociados a estas crisis tienen que ver con cuestiones diversas: el vacío de poder generado por la desaparición de un líder fuerte (en general, el padre), que crea involuntariamente una lucha de liderazgo entre sus hijos, la generación de situaciones de nepotismo, en detrimento de la promoción de empleados no familiares valiosos, los celos entre hermanos tratados de diferente manera por sus padres, etc. También se dan situaciones de resistencias al cambio por egoísmos meramente personales. Nunca faltan casos de despilfarro, o –al contrario- de problemas generados por un excesivo sacrificio por parte de la familia en pos de una “inversión” futura para el crecimiento del negocio. Estos son algunos ejemplos, entre muchos que se verifican en la realidad. 

Familia, Empresa y su Tránsito por las Diferentes Etapas de la Vida

Las empresas familiares van transitando distintas etapas en su historia: Muchas tienen su génesis en un fundador único, que mientras está activo y con energía, se dedica a tiempo completo al desarrollo de su empresa. Durante ese período su principal preocupación es lograr que la compañía sobreviva, crezca y sea rentable. En algún momento, el fundador incorpora a sus hijos al negocio, que comienzan a realizar algunas tareas operativas.

Luego de varios años, ya superado el punto de equilibrio y con la empresa consolidada, se normal que el fundador se plantee una mayor delegación de la gestión, en una búsqueda de “trabajar menos”, y empezar a disfrutar de los frutos de lo logrado. Los hijos e hijas, se entusiasman con la idea y empiezan a expresar su visión y los cambios que introducirían. Si están estudiando alguna carrera relacionada, inmediatamente contrastan lo que van aprendiendo con las prácticas que llevan a cabo sus padres en la empresa. Algunas veces descubren que hay muchos espacios de mejora o cambio, que podrían hacer más eficiente el negocio. En este punto, no siempre son escuchados. Por otra parte, otras veces los hijos critican infundadamente la gestión de sus padres sobre la base de sus prejuicios personales con relación a éstos. O introducen cambios a una estructura eficiente, sin la necesaria información y prudencia para el cambio, generando graves desequilibrios en el funcionamiento de la compañía.

Amén de estas situaciones problemáticas, normales en su proceso evolutivo, este tipo de compañías suelen tener poca capacidad de respuesta a crisis generadas por situaciones familiares inesperadas: la muerte del conductor, la separación de una pareja en el seno de la familia que conduce la compañía, la decisión inesperada de un hijo de seguir otro rumbo, etc., son algunos ejemplos de “golpes” que el negocio puede recibir y que –de no encontrarse preparada para el mismo- puede significar su ruina definitiva, y la de los familiares que la integran; con la consiguiente destrucción de su valor, y la pérdida de sus fuentes de trabajo.

En toda discusión generada en estas situaciones de crisis, inmediatamente se agregan temas relacionados a la familia, elevándose el nivel de confrontación. Fuertes discusiones, acusaciones, gritos, portazos y demás son formas de “administrar” el conflicto que puede terminar con el distanciamiento temporario o prolongado entre los miembros de la familia. Por supuesto: la complejidad es mayor cuando se integra a las esposas, esposos o parejas de los hijos.

A pesar de estas dificultades, por lo general los empresarios quieren que sus descendientes se integren a la empresa. Entre otras, se escuchan algunas de las siguientes razones: “la hicimos para ellos, “si la continúan y la hacen crecer todos nos beneficiamos”, “es nuestro apellido”, “es por la trascendencia”, son frases que expresan algunas de las motivaciones en este sentido. Es que, de hecho, la incorporación de los familiares puede implicar un gran beneficio para la empresa: los mismos ingresan fuertemente motivados y con una sensación de pertenencia imposible de lograr en terceros contratados.

Sin embargo, los ejemplos dados muestran lo complejo que puede resultar transitar situaciones de cambio en una empresa de familia. Entran en juego muchos factores que es necesario visualizar, como un mapa que nos muestre el camino para llegar al destino, y que nos permita dar sustentabilidad al negocio, y la necesaria capacidad de adaptación para que el mismo crezca y pueda “absorber” la incorporación de los nuevos actores generacionales.

“Profesionalización” y “Planificación”: Dos Herramientas Indispensables

Si bien no se trata de herramientas aplicables sólo a este particular tipo de empresas, les son fundamentales. En efecto: En primer lugar, no existe empresa sustentable sin profesionalización. Las empresas familiares muchas veces parten de una metodología intuitiva aplicada por su fundador, que “va quedando chica” a medida que la empresa crece. Es importante lograr detectar las propias limitaciones, y recurrir a la tecnología y a los especialistas necesarios para crecer en cada etapa. En este punto, el aporte de las nuevas generaciones, más propensas al cambio, puede ser muy valioso. De todos modos, la utilización de estas herramientas (que van desde sistemas informáticos de gestión, hasta la contratación de directores profesionales), no tiene relevancia en sí misma, sino en cuanto permiten que la compañía mejore su adaptabilidad a los crujidos del crecimiento, y permitan un uso más eficiente de su estructura. Así, será necesario entablar un diálogo constructivo entre los miembros de la familia y la empresa que permita la incorporación pausada y temporánea de los distintos elementos necesarios a tal fin. Se trata, en definitiva, de cambiar según sea necesario, y asimilando adecuadamente dicho cambio a la estructura anterior.

La resolución de cada situación problemática requiere de un análisis profundo y amplio, teniendo en cuenta que en toda familia hay situaciones conflictivas y temas difíciles de encarar entre sus miembros. Por eso, resulta indispensable un enfoque integral, contemplando los diferentes aspectos de esta particular realidad, y recurriendo a los especialistas existentes para cada uno de sus diferentes aspectos: el familiar, el legal, y el organizacional. Siempre la base para el diálogo mencionado es el respeto mutuo, y el reconocimiento recíproco de valor: Las generaciones anteriores deben reconocer el aporte que los más jóvenes pueden realizar desde su adaptabilidad, capacitación, o experiencia adquirida por fuera de la empresa, y nueva visión. Las generaciones nuevas, por su parte, deben respetar la trayectoria y visión de sus antecesores, y apoyarse en la prudencia que la experiencia les brinda.

Todo esto requiere –necesariamente- de planificación. Los procesos de cambio no pueden apurarse, y deben dirigirse hacia el objetivo común: el mantenimiento y crecimiento sostenido del negocio, y su mayor valor y rentabilidad en favor de la familia y de sus miembros. Los procesos de cambio generacional, por ejemplo, se basan en un “traspaso” de liderazgo que no es natural, sino que debe acompañarse y apoyarse de modo que las nuevas generaciones encuentren su propia forma de conducir el negocio.

El Trabajo Pendiente: Elaboración de un Protocolo Familiar

Esta somera presentación del problema nos permite destacar la complejidad de la situación. Pero también valorar la importancia de un pensamiento estratégico adecuado y oportuno, a fin de dirigir la evolución de la empresa familiar propia.

El principal problema consiste en tomar la decisión de dedicarle tiempo a un tema fundamental… pero no “urgente”, especialmente en un contexto como el argentino en el que “vivimos apagando incendios”.

Una vez tomada la decisión, se debe realizar un diagnóstico: este deberá evaluar la situación en la que se encuentra la empresa, en sí misma, y con relación a la familia, reconocer sus valores, las fortalezas y debilidades de los vínculos existentes, y las expectativas de todos con relación al futuro.

Iniciado el proceso, deberán buscarse los consensos necesarios para planificar un objetivo común. Existen un sinnúmero de herramientas que permiten apoyar estos procesos (siempre desde un diálogo que permita la creación de los consensos necesarios para que lo planificado sea sustentable). Se trata de ir encontrando la “cultura” de la familia, y de poder volcar la misma a la empresa.

Entre los elementos potenciales para enfrentar este problema se destaca la elaboración de un “protocolo familiar”, un contrato explícito y consensuado en el que se vuelcan las distintas soluciones que los miembros de la familia participante en la empresa van acordando. Esta herramienta permite resolver de antemano (de forma objetiva y distante) situaciones que –una vez planteadas- resultan sumamente difíciles de abordar, debido a las fogosas emociones que emanan de las mismas.

En su naturaleza, se trata de un contrato, del tipo de los “parasocietarios”, ya que se realiza “por fuera” de la sociedad, pero con efectos que influyen en su funcionamiento interno. Este tipo de pacto suele involucrar a los socios, pero también a todos los miembros relevantes de la familia propietaria de la compañía. Incluso, en algunos casos, también a empleados jerárquicos de confianza.

Se trata de un documento en el que se intenta plasmar los consensos y compromisos relativos al funcionamiento de la familia en la empresa. Su fin es asegurar la continuidad de la empresa familiar. Entre otros temas habituales, incluye definiciones sobre la estructura de gobierno y de dirección de la empresa. También allí se estructura el sistema de relaciones y de comunicación entre las partes, y se explicita la metodología de toma de decisiones empresariales.

Otros temas que habitualmente se incluyen en este instrumento son los criterios acordados para la participación económica, laboral y política de los familiares en la empresa, las políticas de reparto de dividendos y de reinversión de resultados.

En cuanto a los conflictos, es útil identificar allí los potenciales puntos de conflicto entre los miembros de la familia en la empresa, y establecer un sólido sistema de resolución de controversias que evite que la falta de acuerdo erosione las relaciones familiares y societarias.

Finalmente, es esencial contar con un plan de sucesión que permita transitar el difícil camino en el liderazgo de una generación a la siguiente.

Cabe remarcar que el documento y su firma es esencial para “poner en blanco y negro” los acuerdos arribados. Ello, más allá de que –muchas veces- el acuerdo estructura un pacto de caballeros que (por su contenido), no implica más que un compromiso moral y familiar, inejecutable en los tribunales. Otras veces, el pacto resulta en un compromiso contractual válido y ejercitable. También, es dable lograr una regulación oponible a terceros, a través de cláusulas adoptadas en el contrato asociativo o el reglamento de la sociedad.

El protocolo familiar es el producto de un trabajo arduo, paciente, y basado en un acuerdo sincero que respete las posiciones e intereses de todos sus participantes. Sin embargo, es un acuerdo “vivo”, en cuanto a que debe ser revisado periódicamente, y debe estarse atento a las necesidades de cambio que los avatares de la vida de la familia, de quienes la integran, y también de la empresa y su medio, puedan llegar a requerir.

Así como un emprendedor tiene que aprender cómo poner en marcha su emprendimiento y lograr que sobreviva, crezca y sea rentable, quienes quieren crear empresas de familia que los trasciendan, deben tomar conciencia de la necesidad de enfrentar de una manera razonada y preventiva, las distintas situaciones vinculadas a la evolución del negocio, y también de la familia. En nuestro rol de asesores jurídicos debemos prestarles un apoyo indispensable. Pero sin perder de vista que una empresa es un organismo altamente complejo, máxime, en un ambiente económico tan difícil y cambiante como el argentino, y que los liderazgos se construyen con tiempo y paciencia.