Durante los últimos años, las áreas legales corporativas invirtieron tiempo, recursos y capital político en modernizar su operación y alinearse al negocio. El problema es que la alta dirección en las empresas no siempre ve el impacto de esto.

Los datos del informe State of the Corporate Law Department 2026 del Thomson Reuters Institute reflejan esa tensión. El 86% de los General Counsel considera que su departamento contribuye de manera significativa a los objetivos de la organización. Sin embargo, solo el 17% de la alta dirección comparte esa visión, y un 42% afirma que el aporte es bajo o inexistente, una brecha que termina definiendo los recursos asignados y el peso real del área legal en la estrategia de la compañía.

En todo caso, la paradoja es que la transformación ocurrió. El paso del “departamento del no” al “departamento del cómo” ya se dio en muchas organizaciones. El punto crítico pasa por responder otras preguntas. A esta altura, no se trata de seguir acumulando eficiencia interna, sino de lograr que esa capacidad ganada sea visible y relevante para quienes lideran.

En ese sentido, el informe distingue con claridad dos etapas. La primera es liberar capacidad interna, apoyándose en tecnología, procesos y organización. Es un terreno donde la mayoría de los departamentos ya avanzó. La segunda, bastante menos habitual, es desplegar esa capacidad sobre los objetivos del negocio. Es decir, que lo ganado en eficiencia se traduzca en iniciativas que impactan en ingresos y crecimiento.

En América Latina, y particularmente en Argentina, ese desafío suele darse además sobre estructuras compactas, con equipos que operan con recursos acotados y en contextos donde la carga regulatoria, laboral y contractual sigue teniendo un peso alto. Para estos equipos, la conversación ya no pasa por cuánto cubre el área legal, sino por qué decisiones merecen su foco, su tiempo y su exposición frente a la alta dirección.

En un área como M&A, eso se nota con claridad. La dirección valora a Legal cuando ayuda a tomar decisiones con criterio bajo presión, cuando ordena escenarios y convierte complejidad en definiciones accionables para la estrategia de la organización. Ese tipo de intervención rara vez se percibe por horas ahorradas o contratos revisados, sino cuando define la calidad de una decisión clave.

En definitiva, desplegar capacidad no es “hacer más”, sino hablar el idioma del negocio y medir con su vara. De hecho, si los departamentos legales evalúan a sus estudios externos por calidad, practicidad, consistencia y tiempos de respuesta, Legal debería mirarse con esos mismos criterios puertas adentro.

IA y decisiones bajo escrutinio: el nuevo estándar del trabajo legal

En este contexto, la tecnología es la base que permite sostener decisiones de nivel profesional sin ampliar riesgos. Según el informe, la tecnología como prioridad se duplicó para los General Counsel frente al año anterior, del 14% al 28%, y casi la mitad de los departamentos ya tiene acceso a IA generativa. El desafío, lejos de probar herramientas, es integrarlas con criterios claros para que el resultado sea defendible frente a una auditoría, un regulador o un tribunal.

La gestión del riesgo es un buen ejemplo de esta evolución. Frente a un volumen cada vez más alto de información y mayor presión sobre las decisiones, el 68% de los General Counsel valora el diálogo con el negocio como la principal vía para detectar riesgos emergentes, y un 36% destaca el rol de la tecnología para gestionarlos de manera anticipada. Combinadas correctamente, estas capacidades permiten priorizar escenarios y sostener decisiones defendibles en contextos donde el escrutinio es permanente.

En las áreas legales, definitivamente el criterio no lo marca sólo la velocidad, sino la confianza en los resultados. La adopción de IA solo agrega valor cuando refuerza los estándares de gobernanza y criterio profesional. Por ese motivo, con expectativas más altas y restricciones que no desaparecen, la brecha entre lo que el área legal hace y lo que la alta dirección logra incorporar no se corrige sola. En 2026, cerrarla deja de ser aspiracional y pasa a ser una condición para seguir sentado en la mesa donde se define el rumbo del negocio.