Manuel Tanoira, managing partner de Tanoira Cassagne, explica cuáles son los nuevos desafíos del mercado legal, por dónde pasan las oportunidades y las claves del éxito de un start up.

Manuel Tanoira es socio del estudio Tanoira Cassagne, donde integra su área de asesoramiento corporativo, especializándose además en el asesoramiento a Fondos de Capital de Riesgo, inversores y emprendedores.

El Estudio cumplió un año de vida en marzo, comenzó con nueve socios y 30 abogados en total. En solo doce meses ya sumó un socio más y el número de abogados creció a 40. Tanoira Cassagne es un estudio que cubre las necesidades jurídicas de corporaciones, tanto nacionales como internacionales con actividades en la región, siendo también líder en servicios jurídicos en el mercado de capital de riesgo.

En una entrevista concedida a Abogados.com.ar, Tanoira nos cuenta su experiencia de salir de un Estudio boutique y fundar uno que integra las prácticas corporativas, la forma en la que resolvieron la fusión de las diferentes culturas y cómo se enfrentaron a un ritmo acelerado de crecimiento.

Además, habló del nuevo paradigma al que se enfrenta el mercado jurídico y cómo fue que, hace ya más de 10 años, decidieron armar el departamento de nuevos negocios y capital de riesgo, “un área que estaba súper virgen”.

- ¿Qué fue lo que te motivó a entrar en el área del entrepeneurship?

- Lo que vimos junto con Rafael Algorta y Mariano Mayer hace mas de 10 años cuando formábamos parte de Uriburu Bosch & Asoc., es que era un área que estaba súper virgen desde lo legal, nadie estaba metido y había redes de gran potencial a las que el resto del mercado jurídico no accedía. Cuando empezamos en el ‘99 sabíamos que era una inversión de riesgo y apostamos como lo hace un inversor ángel en un nuevo emprendimiento. Vía el entrepreneurship pudimos entrar a varias redes, como la de NAVES, de la Escuela de Negocios de la Universidad Austral (IAE), cofundamos el centro de emprendedores del  Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), colaboramos en la formación del primer club de Business Angels de Latinoamérica, entre otras. Estas redes son hoy un  instrumento que nos brinda un expertise, y un know how muy amplio acerca de lo que son los nuevos negocios y los negocios de rápido crecimiento en la región. Todo ello nos da la posibilidad de saber qué es lo que busca el mercado inversor y a dónde va la tecnología, y lo que te permite como institución es conocer todo lo que hay de nuevo en el mundo de los negocios, y saber qué es lo que están pensando en temas de innovación los cerebros o las compañías locales e internacionales que están creciendo. Y allí es donde también vemos la integración de nuestras culturas. La innovación proviene no sólo del mercado emprendedor, sino también desde las grandes corporaciones con las que trabajemos a diario (sea que se trate de una firma retail, o un laboratorio, una entidad financiera, una empresa del sector automotriz, del agronegocio o cualquier otra industria), para las cuales la innovación es pieza fundamental en su búsqueda de diferenciación y fidelización de su base de clientes.

- ¿Cuál es el desafío del mercado?

- Como comentaba recién, una de las cosas que aprendimos escuchando a tantos empresarios, inversores y emprendedores es que entre los secretos del éxito de una empresa, sea una gran corporación o un nuevo emprendimiento, está el de definir cómo diferenciarse de la competencia. Tenemos muchos clientes corporativos, muchos de los cuales en algún momento fueron emprendedores, y hoy se ven beneficiados por un nuevo approach. El ejercicio y la dinámica de trabajar con negocios de rápido crecimiento, hacen que nuestros abogados se transformen en aliados estratégicos de los clientes. Lo que buscamos es que el servicio jurídico se acople naturalmente al negocio que busca concretar el cliente, para juntos crear valor de largo aliento. Al lograr fusionar esas dos culturas – es lo que estamos viendo en el primer año del Estudio-  se puede brindar un servicio nuevo. Desde este punto de vista, creemos que no importa tanto, per se, el seniority del abogado que trabaja en los asuntos. En la medida que comprenda el negocio que se está llevando adelante (cada uno desde su lugar), si el profesional es de primera línea, se acerca al negocio y además tiene la capacidad de aportar soluciones creativas, entonces valdrá cada peso invertido (y no “gastado”), sea que se trate de un socio o de un abogado junior. Ese es el desafío que nos planteamos como players del mercado jurídico en la Argentina.

- ¿Cuál es el plus que brindan?

- Planteado el desafío en los términos que mencionaba, pensamos que nos encontramos en una posición superlativa a la hora de acercar soluciones jurídicas creativas, seguras y eficientes, a un mundo del negocio que focaliza en la innovación permanente, ya sea para construir sobre la base de una posición de mercado ya establecida, en industrias consolidadas, como desde el mercado puramente emprendedor y de capital de riesgo. Nos sentimos igualmente cómodos participando de un proceso complejo de apertura de capital (IPO) o de emisión de deuda al mercado público local e internacional, como estructurando rondas de inversión de capital de riesgo. Podemos diseñar la planificación fiscal de un negocio regional de firmas internacionales, como la estructura de capital adecuada para maximizar la rentabilidad de una inversión en el mercado emprendedor. A todo esto sumamos un fuerte liderazgo en áreas como las de comercio interior, defensa de la competencia y del consumidor, como también en materia de asesoramiento en cuestiones de comercio exterior (donde hoy tenemos una práctica sumamente activa). Nuestra área de derecho laboral también se encuentra consolidada y en franco crecimiento. Participamos en operaciones de M&A con habitualidad, asesorando a clientes de presencia local e internacional. El mercado nos ha recibido muy bien, valorando nuestra propuesta de trabajar en equipo con nuestros clientes, en especial con las áreas de legales. Y también nos valora fuertemente el ecosistema emprendedor, donde aprecian nuestra extensa trayectoria y que sus abogados sean también los asesores legales de confianza de grandes corporaciones. Creemos que todo ello es así merced a una decisión institucional de trabajar siempre con profesionalismo y dedicación, apostando a satisfacer los requerimientos de nuestros socios estratégicos y continuar asistiendo a un nicho de mercado específico como el del entrepenership.

 - ¿Por dónde pasan los negocios hoy?

- Yo lo que veo es que las propias industrias globales están yendo a la ruptura de los propios paradigmas con los que se manejaban hasta hoy. Se advierten cambios en el negocio del cine, de la música, on line media: google tv, pagos por Internet, banking, logística. Empresas de fuerte industrialización van también renovando sus procesos industriales y las características de los productos que ofrecen al mercado, focalizando principalmente en la sostenibilidad. Es como si las cartas se estuvieran volviendo a dar a raíz de avances tecnológicos y cierta concientización global  que arrancó hace 10/15 años. Hoy es posible hacer un estudio de mercado cuasi inmediato de manera on line –que te da la posibilidad de saber en cinco segundos quién es una persona-, hace 15 años era impensado. Una vez que se toma conciencia de esto, no debería resultar difícil pensar que el mundo  está cambiando en términos del servicio que necesita. Para dar un ejemplo, Kodak y Blockbuster, no se adaptaron. Cuando ves empresas que están haciendo el intento ya sea decidir incorporar tecnología, fusionar, despedir o tomar gente, patentar un invento o proceso o registrar una marca, comprar una empresa, cómo incorporo las dos culturas, eso genera movimiento en el mercado jurídico. - ¿Cómo ves al ecosistema de capital de riesgo en la Argentina?

- En la Argentina quizás nos estamos quedando medio afuera porque no hay plata suficiente para fondear los cambios que quieren hacer los argentinos que quieren innovar. Ahí está el gap, tenés un mercado ángel que hoy está haciendo lo que se criticaba inicialmente, que no tenía el seed money -capital semilla-, sobre todo hablando de tecnología que tiene el 70% del mercado en términos de entrepeneurship en Argentina. Te hablo del lugar en el que hay capacidad de exportación de conocimiento, donde se puede pegar un salto cuantitativo. El costeo de la tecnología bajó muchísimo, favorece a países subdesarrollados, pero hay que acompañarlo con fondeo cualquiera sea, no se puede arrancar un proyecto sin plata.

- ¿Podrías describir ese proceso?

- En la fase inicial se necesitan varios steps de plata, el 1º va de u$s50 mil a  u$s200 mil. Las compañías de tecnología hoy nacen globales, por eso hablamos en dólares. Después viene la 2º fase, donde se necesita desde u$s 200.000 a u$s1,5 millón, toma el equipo consolidado de founders, el angel y les inyecta el early stage venture –capital, la expansión de mercado.  Para esta altura ya se cuenta con una prueba piloto funcionando, no importa si factura o no,  pero necesita expandirse, viralizarse. Después vienen los VC: PYMAR, KASZEK, Santander Río, y luego los fondos internacionales, o empresas que están en la región, Aurus de Chile,  Monashees Capital  de Brasil. La fase siguiente es: vendí la compañía y salí como founder y me quedé como empleado, salí como angel. O  me compró una empresa X, eso es lo que ahora está pasando, ventas estratégicas o te incorporan a la estructura y a los tres años te dejan ir.

- ¿Los inversores locales asumen más riesgos?¿Qué los diferencia de los extranjeros?

- Hay dos líneas en este sentido, algunas dicen que lo que funciona es el copycat, como ejemplos tenemos Mercado Libre, eBay, es un argumento muy fuerte para decir que el copycat es la única salida como inversor o es lo que más buscan, también es la fácil. Ésta no debiera ser la única alternativa si vas a la capacidad inventiva del argentino.

- ¿Cuál es la principal deficiencia del emprendedor argentino?

- Somos muy malos formando equipos, ese es un gran déficit, la ejecución es otro talón de Aquiles. El argentino a pesar de que sueña con el trabajo en equipo busca el reconocimiento individual. Las Leonas, los Pumas y la Generación Dorada de nuestro Básquet, son ejemplos positivos, pero en el fútbol pasa lo contrario hay un conjunto de estrellas que no pueden delinear una jugada. Lo mismo pasa con los emprendedores: si se forma un equipo de cuatro pero se creen la única Coca Cola en el desierto, van a fallar. Ocurre que en el fondo atrás de todo gran empresario hay un gran equipo, no te quepa la menor duda. Cuando en tu vida pensaste que llegaste, fracasaste y en términos de emprendedor lo ves porque el error en el start up es mucho más grosero  que en una corporación. Por ejemplo: Blockbuster podría haber comprado Netflix antes de haberse dado cuenta que ésta firma lo iba a agotar. Netflix podría haber comprado cualquier plataforma de streaming porque en Latinoamérica no está funcionando.

 - ¿Qué falla en ese nivel?

- La falta de capacidad de adaptación de un equipo hace que al ejecutar  cometas errores que te lleven al fracaso. Un inversor debiera buscar lo mismo,  un management que sea complementario, comprometido, con expertise que tenga track record. El inversor quiere saber dónde pone el dinero, si el emprendedor sabe ejecutar, vender, formar equipo, si sus productos funcionan, busca invertir en cosas que pueda tocar, es lo que se ve en el mundo. Quiere invertir su portafolio líquido en algo que lo divierta, que vuelva a su país, que pueda ver crecer. El 50% de un decision making es el management.

- ¿Como hacen los países que no tienen la coyuntura de nuestro país para superar esto?

- Se juntan tres super angels y ponen el dinero, porque tienen u$s30 millones para invertir. En Brasil el Estado aparece como subsidiador y luego son los propios brasileros “super angels” -de grandes familias-, que están acostumbrados a invertir en su propio país. Para la tercera fase aparecen los VCinternacionales. El gap está cubierto por el gobierno porque hay una política institucional. En Chile existen dos programas, Start Up Chile que es un proyecto de incubadora en donde importan cerebros emprendedores, y otro llamado CORFO (Fondo de Fondos) que genera fondos de capital de riesgo y a su vez invierten en esos proyectos, después se suma el dinero de Silicon Valley y de otros mercados.

- ¿Qué pasa con la Argentina?

- En Argentina no existe este tipo de fondos, estamos creando el primero, de los denominamos Fondos de Innovación Tecnológica (FIT), con Cohen Sociedad Gerente, que viene a cubrir ese gap, se necesitan varios de estos, el monto mínimo no debiera bajar de u$s12, pero el ideal debiera superar u$s20 millones. Por ahora se está diseñando un modelo, sería el primer modelo de fondo público en Argentina y Latinoamérica, donde como inversor calificado puedas poner plata en 12 proyectos. A quien no es un inversor ángel le recomiendo no poner todo en el mismo chanchito, que entre en el mercado, que aprenda. Hoy existe la posibilidad de convertirse en ángel en un estadío preliminar y si sale el FIT poder invertir en proyectos que elija un grupo de notables que conocen este mercado emprendedor hace 10 años. Este sería el principio de un proyecto mucho más ambicioso que es poder tener estos fondos en la Bolsa.

- ¿Qué falta para lograrlo?

- En los centros de innovación están las grandes ideas, nos falta unir la ciencia y la tecnología con el empresariado. A eso hay que sumarle el capital. No hay proyecto sin capital. Hay que instalar que el argentino se convierta en inversor, poner un instrumento por el cual pueda decidir en qué invierte. Antes ponía la plata en el banco y el decidía. El consumidor ahora busca formar parte. Hay que crear ese vehículo donde le permitas que elija. Eso está cambiando. No sé a dónde va el futuro pero sé a dónde van los que vienen siendo exitosos en los últimos seis o 12 meses.

- Ya tiene un año el estudio: ¿Cuáles fueron las dificultades y los aciertos?

- Confiamos mucho en nuestro Equipo. Ya sea que se trate de los Socios como líderes de la organización y profesionales dedicados y de reconocimiento local e internacional en sus respectivas áreas de práctica, como del grupo de abogados que han confiado en nosotros para el desarrollo de sus carreras, sin descuidar a los restantes profesionales y asistentes que nos permiten focalizar toda nuestra atención en nuestros clientes. Trabajamos intensamente en la puesta en marcha y funcionamiento de nuestros procesos internos, donde pretendemos ser una organización transparente y con canales de comunicación fluidos y permanentes. Desde ya, hemos dedicado mucho esfuerzo en transmitir a nuestros clientes y al mercado en qué consiste nuestra organización, y cómo concebimos la prestación de servicios jurídicos. Trabajamos mucho, y estamos muy satisfechos con los resultados que vamos obteniendo hasta ahora y con el posicionamiento de nuestra organización, tanto local como internacionalmente, en tan breve período de tiempo.

Pero los desafíos son muchos. El crecimiento es desde ya bienvenido, pero pretendemos que el mismo sea orgánico y en línea con todo lo que hemos venido comentando. La sólida comunicación que existe entre los Socios nos ha permitido ir haciendo los ajustes que toda organización naturalmente requiere. Fuimos resolviendo los desafíos que se nos presentaron, en base a charlas y comunicación. Somos 10 socios, muy comprometidos, con un nivel generacional idéntico, compartimos valores, el cocktail hace que sea muy difícil errarle. El crecimiento que experimentamos también aceleró algunos de los desafíos que proyectábamos para más adelante. Por ejemplo, debimos cambiar el sistema de gestión a los seis meses, renovamos prácticamente la totalidad de nuestra área administrativa, teniendo como norte allí la profesionalización total del gerenciamiento de nuestros recursos. Todo esto implicó también más inversión. En esa línea, lanzamos la primera web 2.0 via facebook y twitter y este mes la plataforma en Linkedin. Los desafíos son constantes. Pero sin dudas que el más importante y en donde creemos que el éxito que hemos tenido hasta ahora sólo nos compromete a renovar aún más el esfuerzo y la dedicación, es el de acercarnos cada día más a nuestros clientes y socios estratégicos, trabajar cada vez más en equipo con ellos y, desde ya, aumentar nuestra base de clientes y con ello desarrollar una organización rentable, estable y sustentable.

- ¿Cuál es tu labor en el Estudio?

- Como Socio del Área Corporativa del Estudio, mi responsabilidad principal es idéntica a la del resto de mis Socios: la búsqueda permanente del logro de los objetivos institucionales del Estudio. Soy además quien lidera la práctica del mercado de capital de riesgo y el entrepeneurship (y en este rol, parte de mi tiempo lo dedico al matching entre emprendedores e inversores). Asimismo, como miembro del Comité de Dirección del Estudio, soy su Managing Partner y como tal tengo responsabilidad primaria en la administración del día a día de nuestra organización.

- ¿Cómo hicieron para ensamblar dos culturas diferentes de abogados?

- En primer lugar, ha sido clave la actitud proactiva que los propios abogados tuvieron y tienen en este sentido. Desde el primer día nos planteamos todos como objetivo principal la integración de nuestros equipos de trabajo. En el camino, nos encontramos también con la necesidad de incorporar a los nuevos abogados que se fueron sumando. Con todo, el proceso ha sido apasionante. Todos hemos tenido que adaptarnos y hemos aprendido unos de los otros. Y tal como lo habíamos pensado, estas diferencias en lugar de distanciarnos nos han enriquecido personal y profesionalmente. No ha sido fácil, pero precisamente por ello es que resulta tan gratificante ver cómo fuimos evolucionando. Creo que la razón principal por la cual superamos con creces este proceso ha sido el diálogo permanente entre todos. Dedicamos muchas horas a estar juntos y hablar acerca de nuestra organización, de nuestra gente, de nuestros clientes. Con franqueza, hemos podido construir no sólo desde nuestras coincidencias, sino también desde las diferencias. La comunicación ha sido sin dudas clave en todo esto. Que quede claro en todo caso: seguimos y seguiremos trabajando en todo esto.