Si estás en un despacho, en los primeros años de carrera te dicen que “te formes”, que “aprendas mucho” y que “el trabajo vendrá solo si haces bien tu trabajo”.

Mentira piadosa. O directamente, mentira.

Porque la verdad es que el desarrollo de negocio no empieza cuando te nombran socio. Empieza mucho antes. Muchísimo antes.

Veamos qué toca hacer en cada etapa si de verdad quieres construir una carrera rentable (y no solo técnica):

Asociados junior: plantar sin esperar aplausos

No tienes clientes.

No es el momento de atraerlos, pero sí de prepararte para cuando lo sea.

Tu misión más importante: ganar confianza en los socios y tus compañeros.

• Haz seguimiento de las novedades de los clientes del despacho y alerta de las oportunidades de interacción.
• Ofrécete para preparar sus presentaciones. Así verás cómo estructuran su discurso comercial y qué mensaje trasladan al mercado.
• Prepara resúmenes de los asuntos que lleva tu equipo para poder contarlo cuando te pregunten a qué te dedicas (si no es confidencial).
• Observa cómo vende tu socia e interésate sobre las oportunidades que ella ve en el mercado.
• Participa en eventos internos, aprende cómo piensa el socio que trae negocio y observa cómo se habla con el cliente.

Pero hay algo más que sí puedes (y debes) hacer desde ya: construir una red. No de “contactos”, de relaciones.

• Construye tu propia red. Monta el grupo de WhatsApp de los compañeros del máster y la uni, sé el que arma las juntadas, el que propone actividades.
• Cuida tu reputación profesional como si fuera una inversión: puntualidad, claridad, fiabilidad.
• Publica en LinkedIn. Aunque tengas miedo. Aunque nadie lo lea. El hábito importa más que el alcance.

Asociados senior: construir influencia (y cartera)

Aquí empieza lo interesante. Ya no basta con hacer bien tu trabajo: hay que empezar a generar impacto más allá del expediente.

Aquí se ve quién tiene madera.

Porque si no haces nada distinto, te quedarás atrapado en la tierra de nadie: demasiado mayor para seguir solo ejecutando, pero sin la proyección suficiente para que te consideren imprescindible.

¿Qué toca hacer?

1. Convertirte en alguien reconocible fuera del despacho

No basta con ser experto: hay que parecerlo. Eso significa visibilidad bien dirigida. No “estar en LinkedIn”. Dominar tu canal.

• ¿Qué temas puedes liderar?
• ¿Qué tipo de cliente ideal debería asociarte con valor?
• ¿Qué contenido puedes crear para atraer su atención?

Publica, opina, conecta. El contenido no es una moda: es una evidencia al alcance de cualquier experto para ser reconocido como tal.

2. Tomar un rol activo en el ciclo comercial

Olvídate del “yo no soy comercial”. Ningún socio de éxito lo fue siendo invisible.

• Identifica oportunidades de mercado y empaqueta el servicio con el beneficio para el cliente en el centro.
• Haz una lista de los operadores en la compra de ese servicio y planifica y ejecuta un plan de generación de relaciones con ellos.
• Haz seguimiento de esas relaciones con disciplina. No confíes en tu memoria.
• Participa en reuniones con clientes desde una lógica de aportación. Escuchar no es pasividad. Es inteligencia comercial. Y en este punto de tu carrera, importa más que hablar.. Y ve preparado con todo lo que es encontrable online sobre el cliente (si se lo cuentas al socio en el viaje a la reunión te lo agradecerá).

¿Quiénes son tus 10 contactos clave este trimestre? ¿Cuántas reuniones estás promoviendo? ¿Qué propuesta estás liderando?

Si no sabes responder a estas preguntas, no estás haciendo BD. Estás cumpliendo horarios.

Hazte un plan trimestral. No de deseos, de acciones medibles. Fíjate metas. Revisa resultados. Ajusta. Insiste.

Y recuerda: un "no" en relaciones comerciales es un "no, por ahora", si sabes gestionarlo.

Como lo haría cualquier profesional que quiera crecer en serio.

3. Dejar de pensar como abogado y empezar a pensar como consultor

Esto lo cambia todo.

Tu cliente no quiere explicaciones legales profundas. Quiere soluciones viables, escenarios comparados, riesgos cuantificados. Eso se entrena. No lo dicta el BOE, pero sí el mercado.

Empieza a desarrollar una visión sectorial. Entiende el negocio del cliente. Compara tendencias. Ofrece perspectiva, no solo doctrina o jurisprudencia.

A tu cliente le importa su negocio, no busca aprender derecho.

Las firmas que sistematizan este tipo de acciones multiplican su conversión y reducen la dependencia del socio principal en la captación.

Etapa avanzada (socio): de ejecutor estrella a arquitecto del negocio

Ser socio no te convierte en líder. Tampoco te hace automáticamente buen generador de negocio.

Y aquí es donde fallan muchos: siguen corriendo detrás de lo que han hecho toda la vida (trabajo jurídico) en lugar de abrazar las nuevas responsabilidades: generar negocio y gestionar al equipo.

Siguen atrapados en la urgencia, en la gestión de egos, en la facturación de hoy. Y olvidan que su verdadero trabajo es asegurar la rentabilidad de mañana.

¿Qué implica hacer desarrollo de negocio en esta etapa? Vamos por partes.

1. Diseñar y ejecutar una estrategia comercial real (y no solo reaccionar)

• Analiza rentabilidad y oportunidades en el mercado: ¿Cuáles son tus sectores y segmentos prioritarios? ¿Por qué te eligen esos clientes?
• ¿Qué posicionamiento tenéis como firma? ¿Está alineado con tu cartera?

Si no tienes estas respuestas, no tienes estrategia. Tienes inercia.

Y la inercia no escala.

2. Institucionalizar tu cartera (y dejar de ser imprescindible)

La verdadera pregunta no es “¿cuántos clientes tienes tú?”. Es: “¿cuántos clientes confían en tu firma más allá de ti?”

• ¿Tus clientes conocen y valoran a tu equipo?
• ¿Los procesos de relación están documentados o viven solo en tu cabeza?
• ¿Alguien puede continuar esa relación si tú desapareces una temporada?
• ¿Aprovechas las oportunidades de venta cruzada?

Si no es así, no estás creando valor de firma.

3. Profesionalizar la función comercial del despacho

• ¿Existe un sistema claro de prospección y seguimiento?
• ¿Se mide el ciclo de venta? ¿En qué parte del embudo se reducen más las oportunidades?
• ¿Cuáles son los procesos? ¿Qué se personaliza?
• ¿Cómo diriges las actividades comerciales de tu equipo?

La gestión comercial no puede seguir siendo un conjunto de “cosas que hace cada socio como le parece”.

Hazlo proceso. Hazlo medible. Hazlo replicable.

4. Formar y promover talento con criterio comercial

De nada sirve traer clientes si tu equipo no los fideliza. De nada sirve crecer si quemas a los mejores en el intento.

• Detecta quién tiene perfil comercial. Fórmalo.
• Expón a los asociados a reuniones, propuestas, decisiones.
• Si solo premias la facturación individual, formas francotiradores. Si premias el impacto colectivo, construyes un despacho.

Las firmas que integran la dimensión comercial como parte del desarrollo profesional tienen más retención, más motivación y más crecimiento sostenido.

5. Ser visible con intención y criterio

Tu marca personal no debe competir con la de la firma. Debe amplificarla.

• ¿Tienes un plan de contenidos? ¿Lo cumples?
• ¿Dónde hablas? ¿Con quién te asocian?
• ¿Qué tipo de contenido produces?
• ¿En qué medios apareces?

El socio que solo aparece cuando hay premios... llega tarde y mal.

El que crea agenda, marca pauta y se posiciona como referente, lidera.

No “haces” desarrollo de negocio. Te conviertes en alguien conocido y confiable por resolver cierto tipo de problemas para un tipo de organizaciones.

No se trata de salir a vender. Se trata de construir una reputación y generar relaciones de confianza en las personas clave.

Y eso empieza el día que decides dejar de ser invisible.

¿En qué etapa estás tú? ¿Estás gestionando tu carrera como un técnico brillante… o como un profesional con visión de negocio?