Por qué buscar la diversidad

A nivel de reclutamiento, una organización que busca talento diverso (entendiendo por talento la inteligencia, la experiencia, las competencias profesionales, las cualidades de carácter y personalidad, etc.), al seleccionarlo dentro de un pool más amplio y limitado no sólo a ciertos segmentos, tiene acceso al mejor talento disponible en el mercado, ya que éste se encuentra distribuido igualmente en grupos de distinto género, origen socioeconómico, geográfico y religioso. No tiene ningún sentido limitar la búsqueda de talento a sólo ciertos segmentos de la fuerza laboral. Los datos muestran claramente que la diversidad es una prioridad para los trabajadores y los solicitantes de empleo: el 67% de las personas en el mercado laboral afirman que la diversidad racial y de género es un factor importante en su búsqueda de empleo y el 50% de los empleados actuales quiere que su empresa dedique más energía a promover la diversidad.1

Los equipos de trabajo diversos han demostrado también tener mayores niveles de innovación, al poder satisfacer las necesidades de un espectro más heterogéneo de clientes. Los equipos tienen un 158% más de probabilidades de comprender a los consumidores a los que quieren llegar cuando tienen al menos un miembro en el equipo que representa el género, la raza, la edad, la orientación sexual o la cultura de su objetivo.2 Aquellas empresas con mayor diversidad de género, país de origen, trayectoria profesional y antecedentes de la industria entre sus gerentes, han demostrado también ser más innovadoras.

Asimismo, las organizaciones con equipos de trabajo diversos ven incrementada su capacidad para atraer, retener y promover el mejor talento, y reportan mayor satisfacción laboral. Las organizaciones con culturas de trabajo inclusivas caracterizadas por la apertura hacia los demás y la apreciación de las diferencias individuales tienen equipos con mayor trabajo colaborativo e intercambio de conocimientos, así como menores agresiones y discriminación. La diversidad aumenta la satisfacción de los empleados, incluidas las mujeres y las minorías, y fomenta actitudes y comportamientos positivos en el lugar de trabajo. Se ha reportado que para los trabajadores de grupos minoritarios, el impulso en la satisfacción se gatilla cuando la representación excede el 15% de la fuerza laboral.3

A nivel directivo, la diversidad en su composición está correlacionada a un mayor grado de creatividad, mejor desempeño en Responsabilidad Social Corporativa de la empresa y mejor reconocimiento de las necesidades e intereses de los diferentes grupos de partes interesadas. Asimismo, la existencia de liderazgos diversos aumenta las probabilidades que las minorías y los grupos tradicionalmente discriminados dentro de la empresa sean escuchados y tengan un espacio. Además, es un hecho que existe una correlación entre la diversidad de género de las empresas y su reputación; las empresas Fortune más admiradas tienen el doble de mujeres en la alta gerencia que las empresas con clasificaciones de admiración más bajas.4 La mayor presencia de mujeres a nivel directivo se ha relacionado con menos casos de fraude y soborno, prácticas más efectivas de gestión de riesgos, mayor transparencia y divulgación de la información, y mayor atención a las obligaciones legales. En particular, las empresas con mayor porcentaje de mujeres en sus directorios muestran mejor rendimiento financiero respecto de aquellas con el menor porcentaje de presencia femenina: en un 53% en cuanto a la rentabilidad de sus recursos; en un 42% a la rentabilidad de sus ventas; y en 66% en la rentabilidad del capital invertido.5

El efecto de la diversidad de género es de especial importancia en las circunstancias actuales, debido a que muchas mujeres han debido retirarse de la fuerza de trabajo para dedicarse al cuidado de hijos y familiares. Por ejemplo, la tasa de desempleo femenino en Chile cerró el 2020 en un 11% (la más alta desde el 2010). Según un estudio de McKinsey publicado en mayo de 20216, antes de la pandemia, las madres trabajadoras tenían ambiciones profesionales similares a las de las mujeres trabajadoras en general. Pero la pandemia alteró esa ecuación: las cargas adicionales en el trabajo y en el hogar desde que comenzó la crisis de COVID-19 han empujado a aproximadamente el 33% de las madres trabajadoras a considerar reducir sus carreras o dejar sus trabajos por completo. En una fuerza laboral que generalmente comienza con paridad de género pero cae abruptamente a lo largo del proceso de promoción, un paso atrás en el empleo puede cambiar años de progreso. Peor aún, las madres latinas tienen 1,6 veces más probabilidades que las madres blancas de ser responsables de todo el cuidado de los niños y las tareas del hogar, y las madres de color tienen el doble de probabilidades de hacerse cargo de estas tareas de sus familias.

Un estudio publicado el 20217 señala que las empresas con más mujeres en la alta dirección (C-level) son más rentables, más responsables socialmente y brindan experiencias de cliente más seguras y de mayor calidad, entre muchos otros beneficios. En particular, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas a la búsqueda de riesgos, buscando transformación mientras reducen los riesgos asociados con ella. Asimismo, las empresas con más mujeres en la alta dirección gradualmente tenderían a pasar de una estrategia de compra de conocimiento centrada en fusiones y adquisiciones, hacia una estrategia de construcción de conocimiento centrada en la innovación y desarrollo interno.

En cuestiones de género es interesante la discusión sobre cómo el sexo de una persona sería sólo un factor más en la construcción de su género, y por tanto en la articulación de lo que define su personalidad, estilo de liderazgo, comunicación y trabajo, en la que también influirían sus experiencias de vida, la época en que vive, la sociedad en que se ha desarrollado, así como factores culturales heredados.8 De acuerdo a esta teoría, los atributos que solemos relacionar con lo femenino y masculino serían bastante variables de persona a persona, y dependerían de una serie de factores, dentro de los cuales estaría lo biológico. Para otros, existen diferencias sustanciales en como hombres y mujeres enfrentan conflictos, resuelven problemas, toman decisiones y se relacionan con los demás.

En el año 2019, el 59% de los directores incorporados a los directorios de las compañías S&P 500 fueron mujeres o fueron hombres pertenecientes a una minoría racial o étnica. Sin embargo, la diversidad demográfica en los directorios no siempre conlleva una diversidad cognitiva, es decir, diversidad en experiencias, puntos de vista y perspectivas en los negocios, ya que muchas veces un grupo demográficamente diverso puede tender a ser homogéneo en su forma de pensar, lo que se ve incentivado por la elección en los procesos de selección de miembros directivos que “encajen” en el equipo. Un grupo directivo demográficamente diverso es probablemente más representativo de la composición de sus empleados, clientes y proveedores, y por tanto permite una mejor identificación y comprensión de los cambios en el mercado y de las expectativas de los clientes; sin embargo, un grupo directivo cognitivamente diverso, permite expandir el entendimiento de los negocios de la compañía, cuestionar desafiantemente a la administración y ayudar a crear un ambiente propenso a una eficiente supervisión de la administración y a la toma de decisiones.9 Es por lo anterior, que es recomendable no limitar lo que se entiende por diversidad simplemente a datos demográficos.

La diversidad también favorecería una mejor toma de decisiones por los equipos, ya que evita el pensamiento grupal que suele darse en grupos más homogéneos. Los grupos de composición más variada se benefician de una mayor variedad de perspectivas, lo que implica mayores desafíos en las discusiones y un mayor esfuerzo en fundamentar las posturas. Se ha observado una correlación entre la inclusión de diferentes estilos de pensamiento y la resolución más rápida de problemas.10 Sin embargo, la diversidad no funciona sin seguridad psicológica: las personas se sienten con la libertad de aportar ideas originales al grupo cuando se sienten lo suficientemente cómodas para hablar y presentar una opinión contraria.11

En todo caso, las medidas orientadas a aumentar la diversidad en las organizaciones usualmente se enfrentan a la resistencia y a los sesgos propios de la organización, los que pueden venir incluso desde las posiciones de liderazgo. Se ha documentado que los sesgos cognitivos que son más relevantes en la toma de decisiones, y que terminan teniendo un efecto en la diversidad, son los sesgos inconscientes, es decir, la asociación de grupos de personas con ciertos rasgos o actividades (como hombres con ciencias y matemáticas, y mujeres con artes e idiomas); el favoritismo grupal, que es la preferencia por personas que son como nosotros; y el sesgo de homogeneidad fuera del grupo, es decir, la tendencia de un individuo a pensar que el grupo de personas al que pertenece es más diverso, mientras que el grupo externo es más homogéneo. Para combatirlos, las empresas han recurrido a diversas estrategias como el establecimiento de cuotas, la implementación de políticas de diversidad, la educación para reducir los sesgos (tanto de forma general entre sus colaboradores, como a través de refuerzos en momentos clave, como a los reclutadores antes de las entrevistas o evaluaciones), así como la adecuación de los procesos para eliminar los prejuicios en la toma de decisiones.

Junto a todas las ventajas ya mencionadas, variados estudios dan cuenta que las organizaciones que tienen una composición diversa tienen mejores resultados económicos. En particular, los estudios de Mc Kinsey a empresas públicas en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y América Latina han concluido que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género han mostrado un 25% más de probabilidades de tener retornos financieros por encima del promedio de su industria; y que las empresas en el cuartil superior de diversidad de raza y etnia han mostrado un 36% más de probabilidades de tener rendimientos financieros superiores a la media de su industria. Compañías en el cuartil inferior, tanto por género como por etnia y raza, fueron estadísticamente menos propensos a alcanzar un promedio superior de rendimientos financieros que el promedio de las empresas. A juicio de Mc Kinsey, la diversidad es probablemente un diferenciador competitivo que cambia la participación de mercado hacia compañías más diversas a lo largo del tiempo.12 A modo de ejemplo, un estudio de marzo de 2021 de McKinsey señala que la industria del entretenimiento por sí sola estaría perdiendo USD10 mil millones al año debido a sus problemas con la inclusión y la representación de la comunidad negra.13

Equidad e inclusión para aprovechar los beneficios de la diversidad

Tener una composición diversa no basta para que una organización pueda obtener todos los beneficios de esa riqueza de talento entre sus colaboradores. Para que los miembros de una organización puedan realmente contribuir con sus visiones, formación y experiencia diversa, debe haber un ambiente igualitario e inclusivo. Estudios muestran que cuando las personas se sienten incluidas, éstas son reconocidas por las características distintivas que aportan al equipo y sienten que son personas con sentido de pertenencia a la institución de la que forman parte. Si bien alcanzar una mayor diversidad es clave, para que realmente la organización pueda beneficiarse de lo que cada uno aporta desde su individualidad y lo que eso genera en el resto del equipo, es necesario que haya un ambiente inclusivo y abierto, que permita que todos puedan contribuir de manera plena y significativa, para así desarrollarse y prosperar.

El trabajo remoto durante la pandemia ha abierto enormes oportunidades para la inclusión, permitiendo que más personas puedan integrarse al mercado laboral, y es una respuesta a la necesidad de una mayor flexibilidad entre el trabajo y la vida personal, que es el principal problema planteado tanto por hombres como por mujeres en el trabajo.14

Asimismo, en los últimos años se ha venido incorporando a la preocupación por la diversidad e inclusión, el concepto de equidad, que consiste en crear un acceso justo, oportunidades y avances para toda la diversidad existente. La equidad se refiere al proceso en el que una empresa se involucra para garantizar que las distintas personas tengan la oportunidad de crecer, contribuir y desarrollarse, independientemente de su identidad. En este sentido, es importante reflexionar sobre los procesos dentro de la organización en los que uno quisiera ser más intencional y consciente de sus prejuicios. Una medida efectiva para que minorías puedan acceder ascender a mayores puestos de poder, sería que éstos contaran con verdaderos sponsors que aboguen por ellos. Un sponsor es una persona que cuenta con un alto nivel de influencia en la empresa, con visibilidad y acceso a oportunidades que podrían beneficiar a su protegido, y quien está dispuesto a usar su voz para defenderlo y crear esos espacios para éste.

Los programas de mentoría han probado ser una buena herramienta de equidad e inclusión, en virtud del cual un mentor acompaña a un mentado en su desarrollo profesional y lo ayuda a desarrollar habilidades y recursos valiosos para desenvolvimiento y lo orienta en la toma de decisiones relacionadas con su desarrollo profesional. Una mentoría exitosa aumenta la autoestima y la seguridad del mentado, por lo que se ha relacionado a los programas de mentoría con resultados positivos en las organizaciones, tales como ascensos, mayores ingresos, mejor socialización y más satisfacción profesional.

Por su parte, es importante también fomentar los grupos de afinidad, para que quienes comparten intereses u objetivos en común, puedan compartir sus experiencias y desarrollar iniciativas para promover los intereses de su grupo. Los grupos de afinidad facilitan la equidad e inclusión, creando sentido de comunidad entre miembros de experiencias y culturas diversas dentro de la organización, especialmente cuando se carece de role models o éstos son escasos en la alta administración.

Lamentablemente, la preocupación por tener equipos de trabajo más diversos y el reclutamiento selectivo no han significado el cambio esperado. Las mujeres y minorías siguen encontrándose con un techo de cristal. La dificultad que siguen experimentando las mujeres para acceder a los altos cargos de administración y su retiro de las empresas que las reclutan suele explicarse por la búsqueda de una mayor conciliación entre la vida familiar y la vida laboral, cuando en la práctica muchas se van a trabajar con la competencia o comenzar sus propios negocios. Pareciera que más bien buscan lugares de trabajo donde sus ideas y contribuciones sean valoradas, y puedan desarrollarse en mayor medida. La principal razón por la que los hombres dejan su empleo es por una mejor oportunidad de remuneración o puesto; mientras que en las mujeres es por no sentirse valoradas o porque sus contribuciones eran ignoradas o rechazadas.15 Las dificultades que siguen encontrando para avanzar muchas veces producen en las mujeres y minorías su partida de la organización o que se queden en sus puestos de trabajo sumidos en el tedio y sin la motivación necesaria que les permite dar lo mejor de sí.

Cómo trabajar la diversidad, equidad e inclusión

Las organizaciones que se distinguen por la diversidad tanto en la directiva como a lo largo de los distintos niveles de seniority de sus equipos tienen algo en común: la diversidad no fue algo que ocurrió espontáneamente, sino que requirió de esfuerzos y compromiso por parte de la empresa. Si bien un equipo diverso no hace más que reflejar la diversidad que existe en nuestra sociedad, por distintos motivos esa composición de la sociedad no suele reflejarse de forma automática en el mercado laboral, sino que requiere de ciertas medidas para que los distintos segmentos se encuentren representados, las que pueden referirse a los mecanismos de selección de los colaboradores, de evaluación, procesos de acompañamiento como mentorías y entrenamientos anti-sesgos en la organización. Las medidas que se han ido haciendo cada vez más recurrentes son hacer una capacitación sobre sesgos inconscientes para todos los empleados o al menos aquellos involucrados en las decisiones de contratación y/o promoción, y hacer una lista de verificación de elementos para minimizar los sesgos (como designar a un miembro del equipo para que haga recordatorios antes de cada proceso de contratación sobre cómo evitar los sesgos inconscientes).

Para que la administración promueva la diversidad, equidad e inclusión, no bastaría con llenarse de reglas y reeducación. En este sentido, las capacitaciones obligatorias en las organizaciones muchas veces generan rabia y resistencia, lo que incluso puede producir el efecto contrario al buscado. Varias empresas han obtenido resultados consistentemente positivos con tácticas que no se centran en el control.16

La creación de una institucionalidad dentro de la organización dedicada a promover la diversidad, equidad e inclusión, como un Comité u otra entidad afín, es una iniciativa que puede jugar un rol preponderante en promover e implementar dentro de la organización las medidas que se requieran y que sean acordes con las necesidades y cultura de la empresa, así como difundir el compromiso de la misma con esos valores, promoviendo un ambiente de trabajo que acoja diferentes perspectivas y experiencias de vida. Es importante que las medidas sean sistemáticas y no se limiten a iniciativas individuales y aisladas. Una cultura organizacional diversa e inclusiva permite que el desarrollo profesional del talento captado y entrenado por la organización no se vea limitado por motivos ajenos a su desenvolvimiento profesional. Diversity Best Practices señala que al constituirse estos Comités, idealmente debieran fijarse qué objetivos buscan cumplir y qué requerirán para ello; así como la función que el Comité desempeñará respecto del plan de negocios de la empresa, como atraer y retener mejor talento, mejorar la reputación de la empresa, mejorar el clima laboral, etc. Asimismo, es importante que el Comité determine cómo transmitirá su valor a los stakeholders y su estrategia comunicacional respecto al quehacer del Comité. Por último, el Comité debería definir cómo evaluará su progreso y se asegurará que está cumpliendo con sus objetivos.17

En la implementación y funcionamiento de Comités es fundamental contar con el compromiso y mandato claro desde la alta administración en promover la diversidad, equidad e inclusión como valores importantes para la organización; y comunicar consistente y efectivamente el compromiso de ésta con estos valores y los esfuerzos de la misma en esta materia. En la práctica, muchas de las organizaciones que ven fallar sus estrategias de diversidad son aquellas en las que el comportamiento de la alta administración es incongruente con las políticas y declaraciones de principios de la empresa. Muchas iniciativas que requirieron gran trabajo y recursos terminan no produciendo mayor efecto, sino sólo siendo una fachada de equidad o una acción llena de buenas intenciones. El cambio no puede descansar sólo en recursos humanos o en un Comité de Diversidad, ya que en ese caso los gerentes y líderes tendrán la percepción que se trata de un mandato desconectado de las estrategias clave de la organización, y tampoco se transmitirá como un valor sustantivo al interior de la empresa; la transformación cultural debe venir desde la alta administración. Es deber de la C-suite entender el valor de la diversidad y cómo esta impacta la empresa. Dependerá de cómo estos valores permeen la organización a que el compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión permanezcan con los años y con los cambios en la administración de turno.18

Asimismo, es fundamental desarrollar alguna forma de métrica para cuantificar y llevar registro de la diversidad en la composición de la organización, mediciones que pueden incluir desgloses de género, nacionalidad o ciudad de origen, raza, etnia, orientación sexual, religión, discapacidad, etc. Debiera medirse todo aquello que quisiera cambiarse o mejorarse, y crear procedimientos para implementar esos cambios y mejoras, procurando la difusión y visibilizar los resultados de estas mediciones. Se dice habitualmente que no es posible cambiar lo que no se puede medir. Estas mediciones pueden servir también para recoger las impresiones de los miembros de la organización sobre las iniciativas en esta materia y sus resultados en un ambiente que valore, respete y propicie la diversidad. Se ha señalado que la falta de información y mediciones son una de las grandes dificultades para poder impulsar los cambios y medidas adecuadas. Por ejemplo, a julio de 2020, sólo el 3,2% de las empresas dentro de Russell 1000 son transparentes sobre la composición racial de su personal. Sin embargo, el mejoramiento de las cifras de diversidad no debe traer un sentimiento de triunfo ni de conformismo con que ya se ha logrado el cambio cultural buscado.

Por otro lado, hay que tener presente que las cifras pueden leerse de distintas formas, y que su interpretación puede llevar a conclusiones muy distintas. Por ejemplo, Noruega requiere que el 40% de los miembros de los directorios sean mujeres, y teniendo esa cifra en ellos, las mujeres en la alta administración en esas empresas representan menos del 20%, lo mismo que en otros países menos “igualitarios”.

Es importante comunicar a la organización las actividades y logros en materia de diversidad, así como abrir un espacio para sugerencias y propuestas del resto de la organización. De este modo, se mantiene informada a toda la comunidad de trabajo del quehacer de la empresa en la materia, lo que además cumple el rol de sensibilizar y socializar sobre la importancia de la diversidad, equidad e inclusión para el desarrollo profesional de todos los colaboradores y el enriquecimiento que produce en los equipos de trabajo, con la consecuente internalización de la diversidad como parte de la cultura organizacional.

Para que efectivamente pueda llegar talento diverso a posiciones de liderazgo, es necesario que los procesos de evaluación y promoción permitan valorar distintos aportes, visiones y formas de trabajar, y los líderes no se limiten a reproducir nuevas versiones de sí mismos. La búsqueda y promoción a imagen de semejanza de los líderes existentes no permite la apertura a nuevas formas de liderazgo, nuevas visiones y a una alta administración diversa, con las consecuencias que esto trae para la empresa.

Muchas grandes empresas han ido anunciando en el último tiempo medidas para aumentar la diversidad dentro de su organización, tales como la revisión y ajuste de pagos para que éstos sean igualitarios; la creación de grupos de afinidad entre personas que se identifican con una misma raza, género o con una discapacidad; entrenamientos e implementación de medidas para combatir los sesgos inconscientes a lo largo de distintas etapas de la carrera; establecimiento de cuotas, etc. Otros gigantes de la industria han estado en la palestra por las inconsistencias entre su discurso y sus acciones, lo que da cuenta de la falta de entendimiento y compromiso de la alta administración con el impacto de la diversidad en la empresa.

Cuando existe un genuino interés por crear una mayor diversidad, equidad e inclusión en la organización y se cuenta por tanto con el compromiso y apoyo de la más alta administración, la organización podrá buscar las medidas y la forma más adecuada para enfrentar sus brechas de diversidad y oportunidades, así como aprovechar la riqueza de talento que da una composición diversa de colaboradores, permitiendo que éstos puedan contribuir con sus visiones, formación y experiencia, en un ambiente igualitario e inclusivo, lo que beneficiará el desempeño y rendimiento de la empresa, y la satisfacción de quienes trabajan en ella.